Share article
Zákaznická zkušenost má nejsilnější business case ze všech oddělení. A přesto se o ní v boardroomu mluví jako o nákladu, ne o investici. Problém není v datech. Je v jazyce.
Existuje paradox, který se v korporátním světě opakuje s překvapivou pravidelností. Na jedné straně sedí CX (customer experience – zákaznická zkušenost) manažer s prezentací plnou grafů: NPS (Net Promoter Score – skóre ochoty doporučit) roste, CSAT (Customer Satisfaction Score – skóre spokojenosti zákazníků) se zlepšuje, průměrná doba řešení požadavků zákazníků klesá. Na druhé straně stolu sedí CFO, obchodní ředitel a CEO a zatímco CX manažer mluví, oni kontrolují telefon.
Forrester v průzkumu více než 300 CX profesionálů z roku 2024 zjistil, že tři z pěti CX lídrů nedokázali propojit své metriky s byznysovými výsledky. Dva z pěti označili za svou největší výzvu schopnost získat podporu ostatních oddělení. A nejméně rozšířenou dovedností na CX týmech bylo modelování ROI (return on investment – návratnost investic). Forresterova data naznačují, že jde o systémový problém, nikoli o ojedinělý případ. Situace se nezlepšila ani o rok později: jen polovina CX týmů dokázala úspěšně propojit CX metriky s byznysovými výsledky, méně než třetina dokázala stanovit realistické cíle.
To je strukturální problém. A není to problém dat.
Správná čísla, špatný jazyk
Data pro silný business case existují a jsou přesvědčivá. McKinsey zjistil, že CX lídři dosahují více než dvojnásobného růstu tržeb ve srovnání se zaostávajícími konkurenty. Analýza Bain & Company ukázala, že CX lídři rostou o 4 až 8 % rychleji než jejich trh jako celek, přičemž zákazníci nakupují více, zůstávají déle a aktivně doporučují dál. PwC ve své studii Future of Customer Experience zjistil, že 86 % zákazníků je ochotno zaplatit více za lepší zákaznickou zkušenost a cenová prémie za výjimečnou zkušenost dosahuje až 16 %. Forresterova studie z roku 2024 dále ukázala, že firmy, které skutečně staví zákazníka do středu svého rozhodování, dosahují o 41 % rychlejšího růstu tržeb, o 49 % rychlejšího růstu zisku a o 51 % lepší retence zákazníků ve srovnání s méně zákaznicky orientovanými konkurenty.
A přesto CX týmy do boardroomu chodí s NPS křivkami. Proč samotné metriky nestačí, rozebíráme podrobněji také v článku Metrika, kterou má CX tým v rukou a nepoužívá ji.
Problém formuloval přesně Judy Weader, hlavní analytik Forresteru: „CX lídři mají tendenci mluvit jazykem zákaznické zkušenosti a jejích metrik, místo aby mluvili jazykem C-suite.“ Výsledkem je, že Chief Customer Officer vstoupí na poradu s trendy NPS a skóre zákaznického zdraví, zatímco obchodní ředitel je měřen retenčními sazbami smluv a konverzí pipeline, CFO zajímá hrubá retence tržeb a zákaznická celoživotní hodnota a CEO chce vědět, jestli firma vyhrává nebo prohrává. Nikdo z nich se ráno nebudí s myšlenkou na NPS.
Jde tedy o komunikační selhání, ne o selhání zákaznické zkušenosti jako disciplíny.
Co boardroom skutečně chce slyšet
Boardroom nechce dashboardy. Chce odpovědi, rozhodnutí a předvídavost. To je zásadní rozlišení. CX manažeři příliš často prezentují stav věcí. Boardroom se ptá jinak: Co to znamená pro příjmy? Kde hrozí riziko? Jak jsme na tom ve srovnání s konkurencí?
Překlad je technicky přímočarý, ale vyžaduje změnu myšlení. Místo „NPS vzrostl o 8 bodů“ jde o „zvýšení NPS o 8 bodů korelovalo s poklesem churn rate o 3 %, což při průměrné hodnotě zákazníka X Kč představuje uchráněné tržby Y milionů.“ Místo „zákaznická spokojenost se zlepšuje“ jde o „zákazníci s vysokou spokojeností u nás utrácejí v průměru o 23 % více než nespokojení zákazníci.“ Místo „přijímáme požadavky rychleji“ jde o „snížení průměrné doby řešení o 40 % vedlo k měřitelnému poklesu provozních nákladů.“
„Otázka, na kterou musíte odpovědět, zní: jak ukážete, že CX šetří peníze a vydělává peníze?“ říká Colleen Fazio, senior analytička Forresteru.
Tři kroky k byznysové relevanci
Za prvé: propojte CX data s finančními systémy. McKinsey doporučuje matchovat historická data ze zákaznických průzkumů s transakčními daty na úrovni jednotlivých zákazníků, typicky za dvou až tříleté období. Tento typ propojení tvoří páteř byznysové analýzy zákaznické zkušenosti. Pokud CX tým nemá přístup k finančním datům, to samo o sobě vypovídá o tom, kde stojí v organizační hierarchii. Jak na to v praxi? Podrobněji jsme se tomuto tématu věnovali v článku Jak propojit CX metriky s finanční výkonností firmy.
Za druhé: přestaňte reportovat touchpointy, začněte reportovat journey. Programy zaměřené primárně na metriky jako CSAT a NPS mají tendenci nedoručit slíbenou finanční hodnotu. Ty, které výsledky přinášejí, začínají a končí měřitelnými strategickými cíli, ať už jde o zvýšení tržeb nebo snížení nákladů.
Za třetí: přidejte do prezentace příběh zákazníka. Čísla jsou nezbytná, ale vedení, které je skutečně investované do vize firmy, reaguje velmi silně na lidské příběhy. Příběhy zákazníků propojují analytiku s lidskou dimenzí způsobem, který scorecard nikdy nedokáže.
Strukturální podmínka, která se nejčastěji přehlíží
CX a EX (employee experience – zaměstnanecká zkušenost) si zaslouží místo v boardroomu. Je kritické, aby vedení rozumělo oběma oblastem a podpořilo strategii. Klíčová podmínka však zůstává opomenuta: jde o strukturální otázku reportovacích linií, nejen o kvalitu prezentace. Pokud vaše klíčová konkurenční výhoda leží v rukou operativního týmu, ale je neviditelná pro vedení, jde o strukturální problém. CX manažer reportující do marketingu nebo operací nikdy nebude mít stejný vliv jako ten, kdo reportuje přímo do C-suite.
Kredibilita v boardroomu nepochází pouze z inovace. Pochází z prokázání toho, že každá investice přináší měřitelné byznysové výsledky. Technologie dokáže zákaznickou zkušenost transformovat, ale právo na místo u stolu musí CX manažer vybojovat jazykem, kterému boardroom rozumí.
Skutečná otázka proto nezní, zda má zákaznická zkušenost silný business case. Ten existuje a čísla mluví jasně. Otázka zní, zda jsou CX manažeři ochotni přestat mluvit o zákaznících a začít mluvit o penězích.
