Share article
Firma zjistí svůj NPS (Net Promoter Score, ukazatel loajality zákazníků založený na otázce, jak pravděpodobně by zákazník firmu doporučil, s hodnotami od -100 do +100). Výsledek: 45. Vedení se na poradě rozdělí do dvou táborů. Jedni tleskají, protože číslo je kladné a slušně nad nulou. Druzí krčí rameny, protože slyšeli, že „dobré“ firmy mají přes 50, a tohle jim přijde jako průměr, za který se nemá cenu chválit.
Oba tábory mají problém. Ne s matematikou, ale s premisou. Číslo 45 samo o sobě neříká vůbec nic. Je to dobré skóre pro pojišťovnu, ale slabé pro telekomunikační operátory. Je to výborný výsledek pro B2B software (byznys prodávaný jiným firmám), ale podprůměr pro spotřební elektroniku. Bez referenčního rámce je 45 jen číslo mezi nulou a padesáti, které lze interpretovat, jak se komu zrovna hodí.
Data jsou v tomto ohledu konzistentní: benchmarking, tedy systematické porovnávání vlastního výkonu s referenčním bodem, je v CX (customer experience, zákaznická zkušenost) jedna z nejčastěji používaných a zároveň nejčastěji špatně používaných disciplín. Klíčová podmínka však zůstává opomenuta: srovnání má hodnotu jen tehdy, pokud srovnává srovnatelné.
Dvě různé otázky, které se často pletou dohromady
Než se firma pustí do hledání benchmarku, měla by si ujasnit, na jakou otázku vlastně chce odpověď. Existují totiž dvě zásadně odlišné disciplíny, které se v praxi běžně slévají do jedné.
První je interní benchmarking, tedy srovnání firmy se sebou samou v čase. Loni 41, letos 45. Otázka nezní „jsme dobří v absolutním smyslu“, ale „zlepšujeme se, nebo se zhoršujeme, a proč“. Tahle disciplína má jednu velkou výhodu: eliminuje většinu proměnných, které jinak srovnání znehodnocují. Metodika sběru dat, formulace otázky, segment zákazníků, sezónnost, to všechno zůstává (při správném nastavení) konstantní. Změna skóre pak skutečně odráží změnu ve zkušenosti zákazníků, ne změnu v tom, jak firma měří.
Druhá disciplína je externí (oborový) benchmarking, tedy srovnání s konkurencí nebo s odvětvím jako celkem. Otázka zní „jak si stojíme vůči ostatním hráčům na trhu“. Tahle disciplína je zajímavější pro vedení a marketing, protože dává kontext v širším měřítku. Zároveň je metodologicky mnohem křehčí, protože se do ní vlévá spousta faktorů, které s kvalitou zákaznické zkušenosti nemají nic společného.
Většina firem instinktivně tíhne k externímu benchmarkingu, protože je efektnější na poradě. „Jsme lepší než konkurence“ zní lépe než „zlepšili jsme se o čtyři body od loňska“. Jenže z hlediska řízení CX je to přesně obráceně: interní trend je spolehlivější a užitečnější ukazatel, externí benchmark je hodnotný jen jako doplněk, ne jako hlavní metrika.
Ilustruje to dobře nedávný vývoj v datech Forresteru, konzultační a výzkumné firmy, která každoročně vydává CX Index, hodnocení kvality zákaznické zkušenosti stovek značek napříč obory a zeměmi. Podle Forresterova žebříčku pro rok 2025 kleslo skóre u 21 % hodnocených značek globálně, zlepšilo se jen u 6 % a u 73 % zůstalo beze změny. V USA to bylo ještě výraznější: druhý rok po sobě se zhoršilo hodnocení u čtvrtiny značek, zatímco zlepšilo se jen u 7 %, a u těch, které si pohoršily, byl propad v průměru čtyři body. Jde o pokračování čtyřletého sestupného trendu, který začal po vrcholu v roce 2021, kdy celkové skóre CX Indexu dosáhlo 72 bodů. Teprve americká data za rok 2026 ukázala první meziroční zlepšení od roku 2021.
Co z toho plyne pro benchmarking? Pokud se firma v roce 2024 srovnávala s oborovým průměrem a ten průměr od té doby klesal, pak „být na oborovém průměru“ v roce 2026 znamená být hůř, než byla firma sama o dva roky dřív, i kdyby její vlastní skóre zůstalo na papíře stejné. Externí benchmark bez interního trendu dokáže tenhle pokles elegantně schovat. Firma se utěšuje tím, že je „na úrovni oboru“, zatímco celý obor se sune dolů a bere ji s sebou.
Proč slepé srovnávání napříč obory a zeměmi klame
Pokušení srovnávat se s kýmkoliv, kdo má po ruce podobné číslo, je silné. Manažer si přečte, že Apple nebo jiná ikonická značka mají NPS přes 60, a začne se ptát, proč jeho firma nedosahuje podobných hodnot. Otázka je špatně položená hned ve dvou rovinách.
Prvním problémem je obor. Bain & Company, poradenská firma, která je spolu s Fredem Reichheldem autorem metriky NPS, provozuje benchmarkingovou platformu NPS Prism a na vlastních stránkách otevřeně upozorňuje, že skóre se mezi obory zásadně liší a že vedoucí skóre v jednom odvětví může být v jiném odvětví podprůměrné. Maloobchod s potravinami se řídí jinou logikou vztahu se zákazníkem než telekomunikace nebo bankovnictví. Podle dat NPS Prism dosáhly v roce 2026 potravinářské řetězce (na základě odpovědí přes 50 tisíc spotřebitelů napříč více než 40 značkami) průměrného vztahového NPS 34. Srovnávat tohle číslo se softwarovou firmou nebo s pojišťovnou nedává smysl, protože zákazník má k týdennímu nákupu rohlíků úplně jiný typ emočního vztahu než k dodavateli životního pojištění.
Druhým problémem je geografie a kultura. Zdánlivě stejná otázka („na škále 0 až 10, jak pravděpodobně byste nás doporučili“) nevyvolává ve všech zemích stejné chování při odpovídání. Akademický výzkum publikovaný v žurnálu Journal of International Marketing (Van Herk, Poortinga a Verhallen, 2004, s replikací od Harzinga v roce 2006) ukázal, že respondenti v jižní Evropě (Itálie, Španělsko, Řecko) mají výrazně silnější tendenci k extrémním a souhlasným odpovědím než respondenti v severní Evropě (Velká Británie, Německo, Francie), a to i na naprosto identických škálách. Tenhle jev se v metodologii výzkumu nazývá kulturní zkreslení odpovědí (response bias) a zahrnuje minimálně dvě složky: tendenci souhlasit bez ohledu na obsah otázky (tzv. acquiescence) a tendenci volit krajní hodnoty škály. Firma, která srovnává NPS své pobočky v Praze s pobočkou v Miláně, tak částečně neměří rozdíl v kvalitě zákaznické zkušenosti, ale rozdíl v tom, jak se v dané kultuře obecně odpovídá na dotazníky.
To neznamená, že mezinárodní srovnání je zbytečné. Znamená to, že vyžaduje korekci, nebo minimálně vědomí toho, že syrová čísla mezi zeměmi nejsou přímo porovnatelná bez dalšího kontextu.
Třetím, méně diskutovaným problémem je samotná metodologie benchmarkingových zdrojů. Při přípravě tohoto textu byla porovnána data z několika komerčních poskytovatelů oborových NPS benchmarků, a rozptyl hodnot pro tentýž obor se mezi jednotlivými zdroji pohyboval v řádu desítek bodů. Důvod je prostý: každý poskytovatel sbírá data jinou metodikou, v jiném období, na jiném vzorku firem a často s jinou formulací otázky. To není důkaz, že benchmarky jsou k ničemu, je to důkaz, že benchmark je vždy jen tak dobrý, jak dobrá je jeho metodika, a že slepě přebírat jedno číslo z jednoho zdroje bez ověření, jak vzniklo, je riskantní.
Jak najít srovnání, které skutečně něco vypovídá
Skutečná otázka proto nezní „jaké je oborové skóre“. Otázka zní: kdo je moje relevantní referenční skupina a odkud vzít data, kterým se dá věřit.
Relevantní referenční skupina obvykle splňuje čtyři podmínky současně. Stejný obor, ideálně na úrovni podkategorie, ne jen širokého sektoru (spotřební bankovnictví se chová jinak než investiční bankovnictví). Stejný obchodní model, tedy B2B (byznys prodávající jiným firmám) se nesrovnává s B2C (byznys prodávající koncovým spotřebitelům), protože dynamika vztahu, frekvence nákupu i důvody loajality jsou odlišné. Srovnatelný geografický a kulturní kontext, ideálně stejný trh nebo alespoň trh se známým, korigovaným rozdílem v odpovídání. A konečně srovnatelná metodika sběru dat, tedy stejná nebo alespoň podobná formulace otázky, stejný typ škály, podobný okamžik v zákaznické cestě, kdy se dotazník posílá.
Pokud jde o samotné zdroje, existuje několik typů, které stojí za pozornost. Oborové asociace a komory často sbírají agregovaná data od svých členů a bývají překvapivě dobrým, byť méně známým zdrojem, protože metodika je konzistentní napříč celým oborem. Komerční benchmarkingové platformy jako Bainova NPS Prism nebo Forresterův CX Index nabízejí propracovanou metodiku a velké vzorky, ale jsou zpoplatněné a jejich data odrážejí primárně velké, často americké nebo západoevropské trhy, což je potřeba zohlednit u menších lokálních firem. Vlastní konkurenční benchmarking, tedy přímé porovnání s konkrétními dvěma až třemi konkurenty pomocí stejného dotazníku posílaného na srovnatelný vzorek zákazníků, je metodicky nejčistší, ale vyžaduje čas a často i spolupráci s výzkumnou agenturou. A konečně mystery shopping nebo audit zákaznické cesty u konkurence dává kvalitativní kontext, který čísla sama o sobě nedokážou zachytit.
Praktické doporučení je jednoduché: čím menší a specifičtější referenční skupina, tím vyšší vypovídací hodnota, ale tím menší dostupnost dat. Firma proto většinou musí kombinovat víc zdrojů a být transparentní vůči vedení v tom, s jakou mírou nejistoty pracuje. Prezentovat externí benchmark jako přesné číslo, když ve skutečnosti jde o hrubý odhad z heterogenního vzorku, je manažersky nebezpečnější než benchmark nemít vůbec.
Benchmark jako motivace, ne jako výmluva
Poslední a možná nejdůležitější otázka se netýká metodiky, ale způsobu použití. Benchmark může fungovat dvěma protichůdnými způsoby. Buď jako nástroj, který ukazuje, kam je potřeba se posunout, nebo jako alibi, které ospravedlňuje stagnaci.
Formulace „jsme na úrovni oboru“ je z hlediska strategického řízení nebezpečná věta, protože v sobě skrývá tichý předpoklad, že oborová úroveň je akceptovatelný cíl. Jak ukazují data z Forresterova CX Indexu, oborová úroveň v posledních letech ve většině odvětví klesala. Být na oborovém průměru tak často znamená sdílet trend zhoršující se zkušenosti se zbytkem trhu, ne udržovat status quo.
Funkční přístup pracuje s benchmarkem obráceně: externí srovnání slouží k identifikaci mezery a k formulaci ambice, interní trend slouží k měření skutečného pokroku směrem k té ambici. Forrester ve svém komentáři k datům výslovně uvádí, že i malé zlepšení kvality zákaznické zkušenosti dokáže snížit odchodovost zákazníků a zvýšit podíl na jejich útratě. To je klíčový bod: hodnota benchmarku není v tom, že firma zjistí, kde v žebříčku stojí, ale v tom, že jí pomůže rozhodnout, kolik bodů zlepšení je reálně dosažitelných a kolik z toho zlepšení se promítne do byznysu.
V praxi to znamená vést dvě paralelní metriky. Vlastní trend, sledovaný konzistentní metodikou čtvrtletně nebo pololetně, je primární ukazatel úspěchu nebo neúspěchu CX iniciativ. Externí benchmark, obnovovaný jednou ročně z důvěryhodného zdroje, slouží jako korekční čočka, která říká, jestli je tempo zlepšování dostatečné vzhledem k tomu, co dělá zbytek trhu.
Skóre samo o sobě mlčí
Číslo 45 se na začátku tohoto textu neposunulo. Pořád je to 45. Ale otázka, jestli je to dobře, nebo špatně, teď má jasnější odpověď: záleží na tom, jestli je to 45 v oboru, kde se běžně pohybuje kolem 30, nebo v oboru, kde je standardem 60. Záleží na tom, jestli firma měla loni 38, nebo 52. A záleží na tom, jestli se celý obor právě propadá, nebo roste.
Benchmarking v CX není o získání jednoho magického čísla, které se dá vytáhnout na poradě jako důkaz úspěchu. Je to o budování referenčního rámce, ve kterém má číslo vůbec smysl interpretovat. Firmy, které tenhle rámec ignorují a spokojí se s izolovaným skóre, si nakonec neodpovídají na otázku, jestli jsou dobré. Odpovídají si jen na otázku, jestli se jim to číslo líbí.
