Share article
Dr. David Doležel, CCXP, patří k nejzkušenějším CX/EX konzultantům u nás a jsme moc rádi, že si na náš rozhovor udělal čas. Přes 20 let strávil v korporátním prostředí, v Philip Morris, AIG i Generali, kde nestavěl jen procesy a týmy, ale i vlastní call centra pro stovky tisíc klientů napříč několika zeměmi. Dnes tyhle zkušenosti předává dál jako zakladatel CXX Akademie & CXX Institute, člen CXPA Europe Council, porotce International Customer Experience Awards a učitel na univerzitě.
A protože nemluví jen v obecných frázích, ale konkrétně a z vlastní zkušenosti, přejděme rovnou k našemu rozhovoru.
Davide, než jste se stal tváří CX v Česku, strávil jste přes 20 let u Philip Morris, AIG/Colonnade i Generali. Co konkrétně se stalo, že jste jednoho dne řekl „končím s korporátní kariérou a jdu učit firmy zákaznické zkušenosti“?
Nebyl to jeden konkrétní den ani útěk z korporátu. Spíš jsem si postupně uvědomil, že velká část toho, co jsem předtím dělal v marketingu, pojišťovnictví, IT, operations a řízení regionálních týmů, už vlastně byla zákaznická / zaměstnanecká / partnerská /… zkušenost – jen jsme tomu tak neříkali.
V AIG jsem například vybudoval vlastní interní call centrum a velmi prakticky jsme řešili retenci, churn, cross-sell i upsell. Nešlo o hezké skóre do prezentací, zajímalo mě, kolik zákazníků zůstane a jaký to má dopad na byznys. A právě tam jsem viděl, že kvalitně nastavená služba a řízená zkušenost umí přímo vydělávat peníze.
Po více než dvaceti letech v korporátním prostředí pro mě začalo dávat smysl tyto zkušenosti spojit, pojmenovat a předávat dál. Takže bych neřekl: „končím s korporátem“, s korporáty stále pracuju, ale spíš: „to, co jsem se naučil uvnitř firem, teď chci použít napříč firmami a zároveň to učit další generaci.“
V popisu máte hned pět zkratek vedle sebe – CX, EX, TX, MX, PX. Čtenáři X Pulse vědí, co je CX i EX, ale kde podle vás dnes leží skutečná hranice mezi jednotlivými disciplínami v praxi, tedy kdy už firma řeší třeba TX nebo MX, a ne „jen“ CX?
Ty zkratky beru hlavně jako různé perspektivy jednoho systému, ne jako pět oddělených disciplín. CX se dívá na zkušenost zákazníka, EX na zkušenost zaměstnance, PX na partnera a širší ekosystém atd.
U MX se dívám na zkušenost a roli managementu – na to, jak jeho rozhodování, cíle, metriky a priority vytvářejí podmínky pro CX a EX. Vždycky říkám, že ryba smrdí od hlavy, a za zákaznickou i zaměstnaneckou zkušenost je vždy odpovědný management, který vytváří kulturu ve firmě. Hlavně se nelze spoléhat na „náhodnou“ pozitivní zkušenost, ale na opravdu řízenou – záměrnou. A tady se vždy ptám: dává management zaměstnancům všechny potřebné nástroje, které potřebují?
A ta hranice? Ta je jednoduchá: ta vlastně neexistuje, protože se to vzájemně prolíná skrz celou firmu (ano, i skrz třeba finance, operations, atd., kteří vždycky tvrdí „nás se to netýká“ – to je velký omyl – týká se to opravdu všech)
Ve studii pro Foxentry jste říkal, že pokud je značka pro zákazníky „číslem 1“, nemusí už tolik řešit akviziční nástroje jako PPC. Dá se síla značky nějak měřit, nebo je to spíš pocit, který firma buď má, nebo nemá?
Chcete být pro zákazníka #1.
Chcete, aby k vám chodil automaticky a vůbec nepřemýšlel, že by šel jinam.
Já třeba pro spoustu věcí jdu automaticky na Alzu – můžu se spolehnout s dodávkou (a v případě, že se to zadrhne, že se to vyřeší), jednoduchost vyzvednutí i vracení atd. Alza není nejlevnější, ale ta spolehlivost něco stojí. Na mně tedy Alza výrazně ušetří na drahé akvizici – automaticky vracející se zákazník je velký zdroj zisku, a o to nám jde. V mém businessu v pojišťovně ta akvizice měla ROI cca 4 roky, vracející se zákazník ve formě nákupu dalších produktů tuto ROI zkracoval na polovinu i kratší dobu. Něco to samozřejmě stálo, ale mnohonásobně víc přineslo.
A to měření? V amerických firmách je to prosté – peníze na účtu. Ta ostatní měření jsou jen jako výpomoc k tomuto cíli.
Dříve jste stavěl a vedl IT systémy pro stovky tisíc klientů napříč několika zeměmi. Jak vám tahle zkušenost se „zákulisím“ firem pomáhá dneska, když radíte firmám. Vidíte věci, které člověk bez IT minulosti prostě nevidí?
Rozhodně. IT minulost mě naučila, že zákazník vidí jen špičku ledovce. Pod ní jsou procesy, datové toky, integrace, oprávnění, odpovědnosti, SLA a desítky rozhodnutí, která zákazník nikdy neuvidí – ale jejich důsledek pocítí okamžitě. Proto dnes při CX projektech nezačínám otázkou „jaký nástroj koupíme“, ale v opačném pořadí: co chce zákazník v dané části cesty dosáhnout, jaký proces to umožňuje a teprve potom jaká technologie ho má podpořit. Velmi často je problém právě v tom, že pravá ruka neví, co dělá levá: obchodník nevidí support tickety, call centrum nevidí historii digitální interakce nebo zákazník opakuje stejné údaje třem oddělením. Člověk s IT zkušeností má výhodu v tom, že umí propojit „frontstage“ s tímto zákulisím a přeložit mezi byznysem a technologií. Technologie je pro mě nástroj k lepší zkušenosti, ne cíl sám o sobě.
Firmy často nejdříve rozhodují, jaký systém / nástroj pořídí a teprve potom rozhodují, jak se s ním bude pracovat. A ti lidé, kteří s ním potom mají pracovat zjišťují, že nepodporuje vše, co potřebují a vzniká spolehlivý indikátor špatné implementace – nové excelovské tabulky. Ten proces má být obráceně – nejdříve hloubková a důkladná analýza potřeb, přání a očekávání (PPO), a potom tender na technologii…
Jako porotce International Customer Experience Awards jste jistě viděl desítky projektů z různých zemí. Je nějaký příběh nebo projekt, který vám utkvěl v hlavě jako naprosto nečekaný nebo geniálně jednoduchý?
U konkrétních soutěžních projektů jsem opatrný, protože porotce často vidí i informace a čísla, která nejsou určena k dalšímu zveřejnění. Ale obecně mi nejvíc utkví projekty, které nevyhrávají velikostí rozpočtu, ale přesností pochopení problému. Typický příklad je situace, kdy firma řeší nízkou obnovu služby a všichni hledají složité důvody v ceně nebo produktu – a pak zjistí, že část zákazníků jednoduše ani neví, že má smlouvu obnovit. Správně načasovaná připomínka a jednoduchý renewal proces mohou mít obrovský dopad na zákazníka i na tržby. Právě to je pro mě geniální CX: odstranit zbytečné tření, ne přidat další vrstvu technologie. A na mezinárodních soutěžích mě baví i to, jak široce lze zkušenost chápat – od bank a e-commerce až po veřejné instituce (třeba blízký východ může být našim úřadům velkým příkladem) a infrastrukturu. Člověk si pak uvědomí, že CX není luxusní disciplína pro „love brands“, ale způsob přemýšlení o jakékoli službě.
Ale jeden příklad mám: v USA na venkově žije cca 46 milionů lidí. Jedna společnost (velmi známá) vytvořila několik hubů s techniky, kteří se začali těm lidem starat o elektroniku jako jsou lednice či klimatizace i přes velké vzdálenosti – denně najezdí v průměru přes 300 kilometrů, nebo letí přes 500 kilometrů letadlem – kvůli servisu lednice? Každý manažer by to shodil ze stolu, protože vysoké náklady bez viditelného ROI. Jenže oni ne – zaměřili se na zákazníky a co se samozřejmě časem stalo? Ta značka v těch oblastech po čase samozřejmě bezkonkurenčně dominuje…
Na LinkedIn jste popisoval manažery, kteří tvrdí „nás se zákaznická zkušenost netýká, my jsme z financí, HR nebo IT“. Jaký je váš nejúčinnější argument, kterým jim dokážete, že se mýlí?
Můj nejúčinnější argument je: ukažte mi jedno rozhodnutí ve firmě, které se dříve nebo později nemůže propsat do zkušenosti zákazníka. Finance nastavují platební podmínky, fakturaci, refundace nebo pravidla pro partnery. HR rozhoduje, koho nabereme, jak lidi hodnotíme a zda mají pravomoc zákazníkovi opravdu pomoci. IT rozhoduje o dostupnosti, rychlosti, datech a o tom, kolikrát musí zákazník něco zadat znovu. Nemusíte nikdy osobně mluvit se zákazníkem, a přesto můžete jeho zkušenost zásadně zlepšit nebo poškodit. V pojišťovnictví jsem zažil i argument z financí, že „my zákazníky nepotkáváme“ – jenže vzápětí zjistíte, že komunikují s partnery a nastavují podmínky, které se do zákaznické cesty přenesou. CX tedy není práce jednoho oddělení. Je to výsledek celého operating modelu firmy. A když nestačí tento argument, přeložím ho do peněz: reklamace, opakované kontakty, churn, rework a zbytečné náklady už bývají velmi srozumitelný jazyk.
V pojišťovně ve financích mi toto řekli, a nakonec se mi podařilo poměrně jednoduchým způsobem ušetřit měsíční práci 2 lidí z 5 + práci 13 lidí v mém týmu + práci řady lidí na straně partnerů. Čili opět snížení tření a výrazná úspora peněz…
Založil jste komunitu „CX/EX profesionálové a nadšenci“ a vedle toho učíte na univerzitě. Co vás při setkávání se studenty nebo s praktiky nejvíc překvapuje? A je něco v čem se jejich pohled na CX liší od toho, co jste čekal?
Často mě překvapuje, jak studenti přemýšlí v okamžiku, kdy ještě nejsou zatíženi větou „u nás to takhle nejde“. Často se ptají úplně správně: proč má zákazník zadávat stejnou informaci dvakrát, proč musí volat, když by to šlo vyřešit samoobslužně, proč to nemám v appce nebo proč firma měří něco, na co pak nereaguje. Praktici naopak přinášejí znalost regulace, systémů, rozpočtů a reálných kompromisů. Ideální je tyto dva světy spojit.
Zároveň mě pořád překvapuje, jak velký zmatek panuje v samotných pojmech – CX se stále zaměňuje se zákaznickým servisem (a to není jen český problém).
A ještě jedna věc: zákazník dnes neporovnává banku jen s jinou bankou. Porovnává ji s nejlepším e-shopem, aplikací, dopravcem nebo restaurací, kterou právě použil – prostě to srovnává se svou nejlepší zkušeností. Studenti tohle přijímají skoro automaticky, kdežto u firem je někdy složitější opustit hranice vlastního odvětví.
Jako člen CXPA Europe Council máte přehled napříč Evropou. V čem je český přístup k zákaznické zkušenosti výrazně jiný než třeba v západní Evropě, a je to spíš výhoda, nebo nevýhoda?
Nemyslím si, že by Česko bylo jednoduše „pozadu“ a západní Evropa „napřed“. V některých oborech jsme udělali obrovský skok – krásně je to vidět třeba v gastronomii, e-commerce nebo digitálních službách. Máme pragmatismus, technickou šikovnost a velkou chuť učit se. Rozdíl vidím spíš v institucionalizaci disciplíny. Na vyspělejších trzích je častěji jasněji pojmenovaná odpovědnost, governance, práce s customer journey a vazba CX na business výsledky. U nás se CX ještě poměrně často zúží na customer service, marketing, NPS průzkum nebo jednorázový projekt. To je nevýhoda. Výhoda je, že nemáme tolik historických dogmat a můžeme některé fáze přeskočit – vzít si to nejlepší a zavést to rychleji. A mimochodem, ani západní Evropa nemá hotovo: i ve Velké Británii se v roce 2026 stále vysvětluje rozdíl mezi customer service, customer experience a customer centricity. Takže bych z toho nedělal soutěž zemí; je to hlavně otázka maturity jednotlivých organizací.
Nyní pro svoje studenty zbrusu nového předmětu Management zákaznické zkušenosti natáčím rozhovory s globálními top experty v oboru a ti mi to jen potvrzují. Ale víte, že i u nás máme CX, který opakovaně vyhrává evropské i světové ceny?
Kdybyste měl firmě, která právě začíná s CX, doporučit jen jeden první krok, který by mohla udělat už tento týden, co by to bylo?
Ještě tento týden bych šel tam, kde zákazník skutečně je, a poslouchal. Ne workshop o CX, ne nákup platformy a určitě ne nový dotazník. Sednout si do call centra, hovořit s operátory, projít reklamace a stížnosti, být na pobočce, podívat se na reálnou digitální cestu nebo si promluvit s pěti až deseti zákazníky… Teprve až potom si udělejme CX/EX workshop
Managementu vždy doporučuju: staňte se anonymními zákazníky svých firem / produktů /… – budete často překvapeni, že to vypadá úplně jinak než v powerpointu.
Pak vybrat jedno opakující se tření a položit otázku: proč vůbec vzniká a můžeme odstranit jeho kořenovou příčinu? A pak další a další…
Jedna z nejlepších rad, které v CX zaznívají, je velmi jednoduchá: proč se zákazníka ptát znovu, když jste ještě neopravili to, co vám řekl minule?
Takže první krok je podle mě kontakt s realitou a jeden konkrétní problém, který firma začne skutečně řešit. A pak zákazníkovi uzavřít smyčku a říct mu, co se na základě jeho podnětu změnilo. To vytvoří víc důvěry než deset slidů o customer centricity.
Přes 20 let v oboru jistě znamená i spoustu omylů a slepých uliček. Je nějaké rozhodnutí nebo doporučení z vaší minulosti, o kterém byste dnes řekl „tohle už bych radil úplně jinak“?
Dřív jsem věřil, že když máme správná data a vidíme celý problém, je nejlepší ukázat celé řešení a pustit se do velké transformace. Dnes bych mnohem víc respektoval tempo, které je organizace schopná reálně absorbovat. CX lidé bývají pro věc nadšení a snadno přinesou třicet iniciativ, nový framework, journey mapy, NPS, platformu i změnu kultury najednou.
Jenže firma může současně zvládnout třeba dva skutečné posuny. Proto dnes doporučuji: vyberte jeden důležitý problém, dejte mu vlastníka, propojte zákaznický dopad s business výsledkem, opravte kořenovou příčinu a teprve potom škálujte.
Druhá věc je metrika. V korporátu jsem se velmi rychle naučil, že vedení nakonec zajímají příjmy a náklady. CX metriky jsou užitečné, ale nesmějí se stát cílem samy o sobě. Skóre je fajn informace, ale tu musíme přetavit do hodnoty, která vzniká až změnou chování a procesu.
AI teď mění zákaznickou zkušenost snad rychleji než cokoliv předtím. Kde vidíte největší riziko, že to firmy s AI v CX přeženou nebo pokazí a naopak, kde vidíte příležitost, kterou většina firem zatím promeškává?
Největší riziko vidím v tom, že se AI nasadí jako technologický a nákladový projekt: „odstraníme lidi, zautomatizujeme kontakt a ušetříme“. Pokud je to primární motivace, zákazník často dostane levnější, ale horší zkušenost.
Nejdřív musím vědět, co se zákazník snaží udělat a kde je tření; teprve pak má smysl ptát se, co může AI zlepšit. Čili technologie až na konec.
Největší nevyužitou příležitost naopak vidím v proaktivní a hyperpersonalizované práci s customer intelligence. Agentní AI už může průběžně sledovat relevantní signály, poznat, že zákazník uvízl, a nabídnout mu správnou pomoc ve správný čas a kanál. AI by podle mě měla snižovat customer effort a zvyšovat hodnotu – nejen snižovat náklady firmy.
Kdyby vás dnes večer potkalo vaše mladší já, čerstvě po Philip Morris a ještě netušící, kam ho osud zavede AIG a pak vlastní firma, co byste mu jednou větou poradil o zákaznících, kterou tehdy ještě neznal?
Zaměř se na hodnotu pro zákazníka – zjisti (neodhaduj !!!) do hloubky jaké jsou jeho potřeby, přání a očekávání (PPO)
