Share article
Radka Maršálová začínala tam, kde se CX v Česku teprve rodilo. Do Direct pojišťovny nastoupila na pozici NPS specialistky v době, kdy o téhle zkratce v tuzemsku skoro nikdo nevěděl, žádné lokální materiály, žádná komunita. Musela si cestu prošlapat sama. A právě tahle zkušenost ji naučila nejcennější CX lekci: než cokoli implementuješ, musíš tomu opravdu rozumět, ne z prezentace, ale z praxe.
Za více než pět let v rámci skupiny Direct prošla celou kariérní křivkou od specialistky přes programovou manažerku až po vedoucí CX a stížností, přičemž budovala strategie, týmy, metriky i firemní kulturu. Pak přišla výzva v Direct Fidoo, kde od základů nastavovala CX pro B2B fintech a spolupracovala na přípravě digitální banky pro SME segment. Mezitím stihla přednášet zákaznickou zkušenost na Prague School of Creative Communication a dobrovolničit u organizace Femme Palette, kde se o CX přesvědčuje i z druhé strany, jako účastník.
Od dubna 2026 píše novou kapitolu jako CX Manager v MultiSport Benefit. Produkt, který lidé nekupují, protože musí, ale protože se chtějí hýbat. Pro někoho, kdo roky pracoval v pojišťovnictví, docela osvěžující změna.
V rozhovoru pro X Pulse se s námi podělila o to, co CX opravdu je a hlavně co není.
Vaši kariéru jste popsala jedním slovem jako „transformace“. Co přesně tím slovem myslíte v kontextu CX? A kde byl podle vás dosud největší transformační moment, který vás jako odborníka nejvíc posunul?
Transformace pro mě v CX není buzzword. Je to popis toho, co se musí stát uvnitř firmy, aby zákazník vůbec něco pocítil navenek. Nestačí přejmenovat oddělení nebo zavést novou metriku. Musíte změnit způsob, jakým lidé přemýšlejí o zákazníkovi. Je to pomalá, někdy bolestivá práce.
Největší transformační moment pro mě byl nástup do Direct pojišťovny na pozici NPS specialisty. Přijala jsem nabídku a teprve potom zjistila, co ta zkratka vlastně znamená. Bylo to v době, kdy o NPS v České republice téměř nikdo nepsal ani nemluvil. Žádné lokální materiály, žádná komunita. Musela jsem se učit ze zahraničních zdrojů, hodně experimentovat a hodně chybovat. Ale právě tohle mě naučilo asi nejcennější věc v CX: než budete něco implementovat, musíte tomu opravdu rozumět. Ne z prezentace, ale z praxe.
Máte za sebou zkušenosti z B2C i B2B prostředí, z pojišťovnictví i fintechu. Jak moc se liší samotná filozofie CX v těchto světech? A co si myslíte, že si mohou navzájem přinést?
Když jsem přecházela mezi těmito světy, čekala jsem zásadní rozdíl. B2C přece jen pracuje s emocemi, B2B s racionalitou a procesy. Aspoň tak to bývá popsané v učebnicích.
Praxe mě ale překvapila. Na konci každého rozhodnutí, ať jde o pojistnou smlouvu nebo firemní finanční produkt, stojí člověk. Se stejnými základními potřebami: chce rozumět tomu, co kupuje, chce cítit, že se na druhou stranu může spolehnout, a chce, aby komunikace dávala smysl.
Největší rozdíl, který jsem skutečně pocítila, byl v rovině odbornosti komunikace. V Direct pojišťovně bylo možné pracovat s relativně srozumitelným jazykem. Produkty, i když složité, se daly vysvětlit lidsky. Ve Direct Fidoo jsem narazila na úplně jinou ligu. Klienti byli odborníci, kteří přesně věděli, na co se ptát, a očekávali stejnou úroveň znalostí na druhé straně. Tam nestačilo mít empatii, musela jste mít i substanci.
Co si tyto světy mohou přinést navzájem? B2C umí pracovat s emocí a jednoduchostí, B2B zase s hloubkou a důvěryhodností. Nejlepší CX vzniká tehdy, když si tyto přístupy půjčují od sebe.
V CX se hodně mluví o metrikách: NPS, CES, CSAT. Pracujete se všemi třemi. Jakou z těchto metrik byste obhájila jako tu „jednu“, kdybyste si mohla vybrat jen jednu, a proč? A kde si myslíte, že se často necháváme unášet čísly víc, než bychom měli?
Která metrika je nejlepší? Záleží. A to není vyhýbání se odpovědi.
Závisí na tom, v jaké fázi firma je a co s tím číslem hodlá dělat. NPS, CES, CSAT, každá z nich dává smysl v jiném kontextu. Viděla jsem firmy s krásným NPS skóre, kterým zákazníci přesto odcházeli. Protože si spletly cíl s nástrojem.
První otázka proto není „jakou metriku použijeme“, ale „proč ji chceme a co s výsledkem uděláme“. Teprve pak má smysl vybírat.
Customer journey design je vždy balancování mezi tím, co by zákazník ideálně chtěl, a tím, co firma může nebo musí. Kde jsou podle vás největší třecí plochy při navrhování zákaznických cest? A jak se s nimi vypořádáváte?
Customer journey design je vždycky hledání rovnováhy. Bylo by naivní tvrdit, že zákazník vždycky vyhrává. Firmy mají svoje omezení, regulační požadavky, obchodní priority. To je realita.
Ale největší třecí plocha, kterou opakovaně vídám, není mezi zákazníkem a firmou, je uvnitř firmy samotné. Když se tým neshodne na tom, co je vlastně pro zákazníka důležité.
Nejsilnější zbraň je přitom jednoduchá: zeptejte se. Zákaznická data jsou argument, který se velmi špatně ignoruje. Když vám deset z deseti zákazníků řekne, že něco nefunguje, je těžké hájit opak. Data nedělají rozhodnutí za vás, ale dávají vám odvahu ho udělat správně.
Máte v životopise také roli externisty na Prague School of Creative Communication, kde jste učila právě CX. Co vás na výuce bavilo nejvíce? A co vám studenti naopak řekli o CX takového, co vás zastavilo a přimělo přemýšlet jinak?
Výuka mě naučila jednu věc, kterou jsem předtím možná podceňovala. CX nelze učit izolovaně. Aby člověk pochopil zákaznickou zkušenost, potřebuje chápat kontext kolem ní: projektové řízení, finanční logiku firmy, obchodní priority. Bez toho zůstane CX abstraktní pojem.
A pak byl jeden opakující se moment, který mě přiměl přemýšlet. Studenti velmi často nerozlišovali mezi customer experience a customer service. Pro mnohé to bylo totéž. Přitom jde o zásadně odlišné disciplíny. Customer service řeší situaci, která nastala. Customer experience pracuje s tím, aby ta situace vůbec nenastala, nebo aby celá cesta k ní byla jiná. Tomuhle rozlišení jsem pak věnovala mnohem víc pozornosti, než jsem původně plánovala.
Existují celé kategorie produktů, které zákazník nevyhledává s radostí, prostě je potřebuje. Jak se v takovém prostředí buduje emoční vztah ke značce, když výchozí motivace zákazníka není nadšení, ale nutnost?
Pojišťovnictví je zajímavý případ. Zákazník přichází většinou až ve chvíli, kdy se něco pokazilo, nebo proto, že prostě musí. Nadšení tam hledáte marně.
Ale právě proto je CX v tomhle segmentu tak důležité. Když jsou produkty v zásadě srovnatelné, způsob, jakým se k zákazníkovi chováte, je jedno z mála míst, kde se dá skutečně odlišit. Zažila jsem situaci, kdy zákazník zavolal rozzlobený a odešel jako ambasador. Ne proto, že jsme problém vyřešili rychle, ale proto, že jsme ho vzali vážně. To je ta magie, kterou žádný produkt sám o sobě nedokáže.
Lidé si nepamatují, kolik zaplatili za pojistku. Pamatují si, jak se k nim firma zachovala, když to bylo těžké.
Říkáte, že skvělý CX vzniká jen tehdy, když se zapojí celý tým, od obchodníků po zákaznickou podporu. V praxi je to ale jeden z nejtěžších úkolů v každé firmě. Jaký jeden konkrétní mechanismus nebo rituál jste zažila jako nejvíce funkční na to, aby CX nebyl jen záležitostí jednoho oddělení?
Jeden mechanismus nestačí. CX napříč firmou je spíš o vrstvách.
To nejzákladnější je přinést zákazníka dovnitř. Ať už formou focus groups nebo rozhovorů, a otevřít to komukoli ve firmě, kdo má zájem. Když člověk z financí nebo IT slyší zákazníka přímo, změní se perspektiva.
Velmi funkční bylo zapojení vedení do sběru zpětné vazby. Když lídr osobně volá zákazníkům a ptá se na jejich zkušenost, vyšle to do firmy signál, který žádná interní kampaň nenahradí.
A pak jsou věci, které budují kulturu postupně. Pravidelné otevřené meetingy, kam mohl přijít kdokoli. Nebo hledání CX hrdinů, kdy mohl být nominován kdokoli z firmy. Cílem bylo ukázat, že zákaznický zážitek nedodává jedno oddělení, dodává ho každý.
SME segment, tedy střední firmy, je v CX poměrně podceňované téma. Retailový zákazník má emoce, enterprise zákazník má budget. Kde je vlastně SME klient, a co ho specificky odlišuje z pohledu zákaznické zkušenosti?
SME segment je komplexnější, než se na první pohled zdá. A právě proto bývá tak často podceňovaný.
Jeden člověk produkt koupí, ale reálně ho používá někdo úplně jiný. A každý z nich má jiné potřeby, jiná očekávání, jinou definici toho, co pro něj znamená dobrá zkušenost. Člověk, který rozhoduje o nákupu, řeší ROI a implementaci. Člověk, který s produktem pracuje každý den, řeší jednoduchost a spolehlivost.
V praxi to vypadá třeba tak, že onboarding proběhne hladce, manažer je spokojený, a za měsíc zjistíte, že řadoví uživatelé produkt skoro nepoužívají, protože jim nikdo nevysvětlil, proč by měli. To není problém produktu. Je to problém CX, které se zastavilo u podpisu smlouvy.
CX v SME segmentu proto nestačí stavět kolem jedné persony. Musíte rozumět celému řetězci lidí uvnitř té firmy, jenže to je práce, kterou mnoho dodavatelů přeskočí. Soustředí se jen na toho, kdo podepsal smlouvu.
Kdybyste měla v roce 2026 vsadit na jednu věc, která CX v příštích 2–3 letech nejvíc změní – a není to AI jako buzzword, ale konkrétní posun – co by to bylo?
Vsadila bych na personalizaci. Ne jako buzzword, ale jako skutečný posun v tom, jak firmy pracují s daty o zákaznících.
Dnes většina firem ví o svých zákaznících relativně hodně, ale chová se, jako by nevěděla nic. Posílá stejné sdělení všem, otravuje kanály, které zákazník nechce, a ignoruje signály, které zákazník dávno poslal.
Doufám, že se konečně dostaneme do bodu, kdy personalizace nebude znamenat „oslovíme vás křestním jménem v e-mailu“. Bude znamenat, že pokud chcete komunikovat přes telefon, nikdo vám nebude psát. Že pokud potřebujete jeden klik, nedostanete pětikrokový proces. Že nabídka, která vám přijde, bude relevantní, protože firma skutečně rozumí tomu, kde v té cestě jste.
V globálním měřítku se to už děje. V českém prostředí na to teprve čekáme, ale myslím, že ten posun přichází.
A na závěr, co vám v oboru CX reálně vadí? Co je podle vás největší nesmysl nebo klišé, které se pořád omílá na konferencích, ale v praxi nefunguje?
Víte, co mě opravdu štve? Že si celý obor zvykl zaměňovat nástroj za výsledek.
Na každé konferenci se mluví o metrikách, o správné formulaci otázky v dotazníku, o tom jak zvýšit skóre o pár bodů. A přitom to celé míjí podstatu.
CX není o měření. Je o řízení firmy. Zákaznická zkušenost musí být součástí strategie. Ne jako hezký doplněk, ale jako způsob, jakým firma přemýšlí o svém směřování.
Na trhu je spousta lidí, kteří si říkají CX experti. Ale když se s nimi začnete bavit do hloubky, zjistíte, že řeší formulaci dotazníku. Ne to, co s výsledky udělat. Ne to, jak přesvědčit vedení ke změně. Ne to, jak skutečně fungování firmy posunout.
Zaměňujeme nástroj za výsledek. A pak se divíme, proč se nic nemění.
