Sdílet článek
Na první pohled jde o další příklad „dobře řízené zákaznické zkušenosti“. Ve skutečnosti ale tento projekt ukazuje něco podstatnějšího: posun od dílčích iniciativ k systematickému řízení Customer Experience (CX) a Employee Experience (EX) jako jednoho propojeného ekosystému.
Jedna z největších e-commerce společností ve střední Evropě si položila ambiciózní otázku: co skutečně znamená být lídrem trhu v době, kdy produkt a cena přestávají být diferencujícím faktorem? Odpověď nenašla v marketingu ani v logistice, ale v detailním pochopení celé zákaznické cesty.
58 momentů pravdy
Během mapování zákaznické cesty (customer journey mapping) identifikoval tým celkem 58 dotykových bodů (touchpoints), které ovlivňují výslednou zkušenost zákazníka. To samo o sobě není neobvyklé – například podle studie McKinsey & Company (2016) organizace často podceňují počet interakcí, které formují zákaznické vnímání značky.
Klíčové ale bylo, co následovalo: firma si uvědomila, že kvalita zkušenosti se nerozhoduje jen v „hlavních momentech“ (např. nákup), ale i v těch zdánlivě marginálních – doručení, komunikace se zákaznickou podporou, využití doplňkových služeb.
Tento přístup odpovídá dlouhodobým zjištěním výzkumu Temkin Group (dnes součást Qualtrics XM Institute), podle kterého zákazníci hodnotí zkušenost kumulativně napříč interakcemi, nikoli izolovaně.
Data jako navigace, ne jako zátěž
S rostoucím počtem touchpointů přichází zásadní problém: komplexita. Firmy často sbírají velké množství dat, ale nedokážou je efektivně využít. Podle Gartner (2023) až 70 % CX projektů selhává právě kvůli neschopnosti organizace data operacionalizovat.
Zde se ukázala klíčová architektonická volba: decentralizace pohledu na data při zachování jednotné metriky.
Každé oddělení získalo vlastní prostředí (InsightSofa instance), ve kterém pracuje pouze s relevantními daty:
Týmy na úrovni oddělení sledují metriky, které přímo ovlivňují jejich procesy
Obchodní ředitelé mají okamžitý přehled o výkonnosti svých týmů
Projektoví manažeři služeb dostávají konkrétní doporučení v reálném čase
Top management pracuje s jedním agregovaným ukazatelem — Satisfaction Index
Tento model odpovídá principům tzv. „demokratizace dat“, o které hovoří například Harvard Business Review (Davenport, 2018): data mají hodnotu pouze tehdy, pokud jsou dostupná těm, kteří podle nich rozhodují.
Jedna metrika pro vedení, tisíce signálů v pozadí
Zavedení jednoho vrcholového ukazatele (Satisfaction Index) není jen otázkou přehlednosti. Je to strategické rozhodnutí.
Podle Bain & Company firmy, které systematicky pracují s metrikou Net Promoter Score (NPS – ukazatel ochoty doporučit), rostou v průměru 2–3× rychleji než jejich konkurence. Klíč ale není v samotné metrice — nýbrž v její schopnosti propojit organizaci kolem společného cíle.
V tomto případě Satisfaction Index plní právě tuto roli:
umožňuje vedení rychle identifikovat problém napříč desítkami touchpointů, aniž by se ztratilo v detailech.
Zákaznická zkušenost nekončí u zákazníka
Možná nejzásadnější rozhodnutí však přišlo ve chvíli, kdy firma rozšířila měření i na zaměstnance.
Employee Experience (EX) — tedy zkušenost zaměstnance napříč jeho „životním cyklem“ ve firmě — je dnes považována za klíčový faktor zákaznické spokojenosti. Studie MIT Sloan (2020) ukazuje, že firmy s vysokou kvalitou EX dosahují až o 25 % vyšší zákaznické spokojenosti.
Tato společnost nešla cestou jednorázových průzkumů. Místo toho vytvořila kontinuální zpětnovazební smyčku:
- pravidelné měření spokojenosti zaměstnanců
- systematický sběr návrhů na zlepšení
- aktivní reakce na podněty
- zapojení kandidátů už ve fázi náboru
Zvláštní pozornost si zaslouží poslední bod. Sběr zpětné vazby od kandidátů — často opomíjený — je podle výzkumu Talent Board (Candidate Experience Research, 2022) jedním z nejsilnějších prediktorů budoucí reputace zaměstnavatele.
Technologie jako enabler, ne řešení
Je lákavé vidět v tomto příběhu především technologii. Ve skutečnosti je technologie pouze prostředkem.
Rozdíl spočívá v tom, že firma přijala zkušenost (CX i EX) jako řídicí disciplínu — nikoli jako projekt, který má začátek a konec. To potvrzuje i výzkum Forrester (2023): organizace, které CX řídí systematicky napříč odděleními, dosahují vyšší loajality zákazníků i zaměstnanců a zároveň nižších provozních nákladů.
Co si z toho odnést
Tento případ ukazuje tři principy, které odlišují lídry od zbytku trhu:
Za prvé, zkušenost je potřeba mapovat v celé její šíři — ne jen v klíčových momentech.
Za druhé, data musí být distribuována tak, aby vedla k akci, ne k paralýze.
A za třetí, zákaznická zkušenost je neoddělitelná od té zaměstnanecké.
Firmy, které tyto principy ignorují, budou dál optimalizovat jednotlivé části systému. Ty, které je přijmou, začnou řídit celek.
A právě tam dnes vzniká skutečná konkurenční výhoda.
