Sdílet článek
Spuštění CX (Customer Experience – zákaznická zkušenost) programu bývá událost. Prezentace pro vedení, nový tým, někdy i interní tisková zpráva. Ředitel zákaznické zkušenosti dostane mandát, rozpočet a požehnání boardu. Pak přijde rok práce. A pak ticho.
Tento vzorec není výjimkou. Je pravidlem. Podle výzkumu Boba Thompsona, zakladatele CustomerThink Corporation, méně než třetina CX iniciativ skutečně uspěje. Jiné zdroje hovoří dokonce o míře selhání přesahující 60 %. Čísla se liší metodologií, ale závěr je konzistentní: většina CX programů nedoručí to, co slíbila a mnohé zanikají dříve, než stihnou prokázat svůj potenciál.
Paradox přitom nespočívá v nedostatku ambic. Spočívá v tom, co se děje po prvním nadšení.
Problém není v zahájení. Je v setrvačnosti.
CX programy mají jeden strukturální problém, který je odlišuje od jiných firemních iniciativ: jejich výsledky nejsou okamžitě viditelné. Nový ERP systém buď funguje, nebo nefunguje. Nová výrobní linka buď vyrábí, nebo nevyrábí. CX program? Ten produkuje data, prezentace a v lepším případě postupné zlepšování metrik, jehož příčinná souvislost s obchodními výsledky je obtížně prokazatelná.
McKinsey v analýze nejčastějších selhání CX transformací identifikoval jako klíčový faktor neschopnost vedoucích pracovníků propojit zákaznickou zkušenost se strategickými prioritami, konkrétně s růstem tržeb podle produktů nebo geografií. „Bez jasného prokázání toho, jak lepší zákaznická zkušenost povede ke zvýšení spokojenosti zákazníků, loajality a obchodních výsledků, bude snaha pravděpodobně působit jako plýtvání a ztratí podporu vedení,“ konstatuje McKinsey ve své analýze šesti nejčastějších pastí CX transformací.
Tato ztráta podpory nepřichází najednou. Přichází postupně , jako pomalý odliv, který si nikdo nevšimne, dokud nejsou lodě na suchu.
Metriky jako náhražka strategie
Jedním z nejrozšířenějších vzorců selhání je záměna měření za řízení. CX tým věnuje první rok budování infrastruktury zpětné vazby: implementuje NPS (Net Promoter Score – metrika ochoty zákazníků doporučit firmu dále), CSAT (Customer Satisfaction Score – skóre spokojenosti zákazníka) nebo CES (Customer Effort Score – skóre zákaznického úsilí), nastavuje průzkumy, vytváří dashboardy. Výsledkem je impozantní reportovací aparát, který informuje o tom, jak se zákazníci cítí, ale nikoli o tom, co s tím dělat.
Qualtrics tento jev přesně pojmenoval: CX programy se „přeorientují z velkých strategických cílů na sledování metrik“ a nastupuje paralýza dat. Měří se vše, reportuje se všude, ale chybí čas a prostor pro to, co Qualtrics nazývá „think time“ – čas na interpretaci, zasazení do kontextu a zejména na akci.
Ještě zásadnější problém formuloval McKinsey na základě svého výzkumu: pouze 4 % CX lídrů uvedla, že jejich systémy jim umožňují vypočítat návratnost investic do CX rozhodnutí. Čtyři procenta. Firma, která nedokáže prokázat ROI (Return on Investment – návratnost investice) svého CX programu, nemůže čekat, že její program přežije první vlnu rozpočtových škrtů.
Gartner výzkumem doložil strukturální propast v sebereflexi firem: zatímco 48 % lídrů tvrdí, že jejich CX úsilí překračuje očekávání managementu, pouze 22 % z nich uvádí totéž o zákaznická očekávání. Tato asymetrie přesvědčení o vlastní excelenci při faktické průměrnosti je jedním z nejspolehlivějších indikátorů budoucího selhání.
Organizační gravitace táhne dolů
CX programy selhávají také proto, že narážejí na organizační realitu, se kterou jejich architekti nepočítali. Zákaznická zkušenost je ze své podstaty průřezová dotýká se marketingu, prodeje, produktu, logistiky, zákaznické podpory i IT. Jenže každé z těchto oddělení má vlastní cíle, vlastní KPI (Key Performance Indicators – klíčové ukazatele výkonu) a vlastní definici úspěchu.
Telekomunikační firma popsaná v analýze McKinsey měla portfolio více než 300 CX iniciativ, na nichž souběžně pracovalo přes 50 agilních týmů po dobu téměř dvou let. Výsledek? Minimální dopad na zákazníky i byznys. Teprve poté, co CX lídryně s týmem aplikovala prioritizační analýzu, zjistila, že celková spokojenost zákazníků nejvíce koreluje s procesem nástupu nového zákazníka. Přesunutí zdrojů na redesign tohoto jediného journey (zákaznické cesty) více než zdvojnásobilo celkovou spokojenost zákazníků.
Problém tedy nebyl v nedostatku aktivity. Byl v absenci fokusování.
Maven Insights ve své analýze selhání CX programů upozorňuje na tzv. trojúhelník CX: lidé, technologie a procesy. Firmy investují do technologií pro sběr dat, redesignují procesy zákaznické interakce, ale zapomínají na lidi, kteří mají tyto technologie a procesy obsluhovat. Budování zákaznicky orientované kultury „zabere hodně času a úsilí,“ konstatuje Maven, „a ti, kteří jsou za to zodpovědní, nevidí krátkodobý ROI dopad spojený s kulturou.“ Tato krátkozrakost je smrtící, protože kultura je to jediné, co CX program drží naživu ve chvíli, kdy opadne iniciální nadšení.
Sponzorství, které eroduje
Klíčová podmínka přežití CX programu a zároveň ta nejčastěji opomíjená je kontinuální sponzorství ze strany C-suite. Ne formální deklarace na kick-off meetingu. Aktivní, viditelné, opakované.
Forrester je v tomto ohledu jednoznačný: bez výkonné podpory a rozpočtu, který k ní přísluší, nelze CX transformaci realizovat. Tato podpora přitom nevydrží sama od sebe. Eroduje v okamžiku, kdy CX tým přestane komunikovat výsledky v jazyce, kterému finanční ředitel rozumí.
ClearlyRated identifikoval mechanismus tohoto eroze: firmy jmenují CXO (Chief Experience Officer – ředitel zákaznické zkušenosti), ale nedávají mu skutečnou pravomoc ani rozpočet. Vzniká role bez moci, což je v organizační hierarchii nejistý způsob existence. Zpětná vazba se sbírá, ale bez smysluplné akce. Iniciativy vypadají spíše jako formality než jako strategický přístup.
Second To None to shrnuje přesně: „Mnoho lídrů diskutovalo o nadšení pro nové CX iniciativy v jejich firmách a o podpoře od top managementu na začátku. Jak ale čas plyne a myšlenka přestává být nová a lesklá, momentum se zastavuje.“ Organizace se přesune k dalšímu tématu. CX program zůstane formálně aktivní, ale fakticky je to zombie.
Jak z toho ven
Data jsou v tomto ohledu konzistentní. A co z nich vyplývá, není žádná raketová věda jen věci, které se v praxi snadno přehlíží.
- Pokud CX program nedokáže od začátku odpovědět na otázku „kolik nám to vydělá nebo ušetří“, nemá v boardroomu šanci přežít. Forrester doporučuje stavět argumentaci na retenci zákazníků, míře doporučení a přímém dopadu na tržby. Měkké metriky bez vazby na byznys dělají z CX hezký report. Ne strategii.
- Méně je víc. Nejúspěšnější CX transformace, které McKinsey dokumentoval, nezačínaly ambiciózním plánem pokrýt celou zákaznickou cestu najednou. Začínaly jedním nebo dvěma místy, kde zlepšení skutečně hýbe obchodními čísly. Snaha dělat vše zároveň je nejspolehlivější cesta k tomu, aby výsledky nebyly viditelné nikdy.
- Technologie a procesy nestačí. Tohle zní jako klišé, ale čísla to potvrzují. CX program, který investuje do dashboardů a průzkumů, ale neřeší to, jak o zákaznících přemýšlejí lidé uvnitř firmy, stojí na hliněných nohách. Employee experience (zaměstnanecká zkušenost) není vedlejší téma, je to základ, bez kterého zákaznická zkušenost fungovat nemůže.
- Podpora vedení musí mít konkrétní podobu. Nestačí, aby CEO jednou za kvartál řekl, že zákazníci jsou priorita. CX program přežije, když má jasného vlastníka s reálnou pravomocí, když výsledky pravidelně putují k vedení v číslech, která mu dávají smysl, a když iniciativy přesahují hranice jednotlivých oddělení nejen na papíře, ale v praxi.
Skutečná otázka
Ptát se, zda CX program přežije druhý rok, je špatná otázka. Správná otázka zní: byl vůbec navržen tak, aby přežil?
Většina z nich nebyla. Byly navrženy na to, aby dobře vypadaly při spuštění s vizí, roadmapou a entuziasmem. Ale bez mechanismů, které udrží energii, prokážou hodnotu a přeloží zákaznická data do rozhodnutí, která managementu dávají smysl.
Zákaznická zkušenost patří k mála oblastem, kde data jednoznačně potvrzují obchodní potenciál. Forrester Research dokumentoval, že firmy, které CX skutečně prioritizují, generují 5,7× vyšší tržby než jejich méně zákaznicky orientovaní konkurenti. McKinsey uvádí, že firmy v horním kvartilu CX excelence mají o 15–20 % nižší náklady na obsluhu zákazníků a o 15–20 % vyšší výnosový potenciál.
Problém tedy není v hodnotě CX. Je ve schopnosti tuto hodnotu udržet viditelnou – rok po roce, v každém čtvrtletním plánovacím cyklu, v každém rozpočtovém rozhovoru.
CX programy neumírají proto, že by zákaznická zkušenost přestala být důležitá. Umírají proto, že organizace zapomene, proč na ní záleží.
