Share article
Když se ptám lidí v CX, kterou metriku používají k měření zákaznické zkušenosti, většinou se mi dostane jednoslovné odpovědi: NPS. A když se zeptám, proč zrovna NPS, často slyším něco ve smyslu „protože to měří všichni“. To je odpověď, která mě jako analytičku trochu znervózňuje. Ne proto, že by NPS bylo špatné. Ale protože „měří to všichni“ není důvod, ale návyk.
Přiznám se, že jsem to dlouho dělala podobně. Customer Effort Score (CES, česky někdy překládané jako míra úsilí zákazníka) jsem dlouho vnímala jako mladšího sourozence NPS něco, co se hodí, ale není to „ta hlavní“ metrika. Trvalo mi pár let a několik průzkumů, než jsem pochopila, že CES a NPS neměří totéž z jiného úhlu. Měří úplně jiné věci. A pokud používáte jen jednu z nich, díváte se na zákazníka jedním okem.
Co která metrika vlastně měří
Začněme základním rozdílem, protože ten se v praxi často zamlžuje.
NPS je dnes už klasika. Představil ho Fred Reichheld v roce 2003 v textu, který se mezitím stal v CX světě skoro povinnou četbou „The One Number You Need to Grow“ v Harvard Business Review. Princip je jednoduchý: zeptáte se zákazníka, jak pravděpodobné je, že by vaši firmu doporučil kolegovi nebo kamarádovi. Odpovědi na škále 0–10 pak rozdělíte do tří skupin (promotéři 9–10, pasivní 7–8, kritici 0–6) a výsledek je rozdíl mezi procentem promotérů a kritiků. Reichheld tehdy tvrdil, že tahle jedna otázka koreluje s růstem firmy lépe než jakákoli jiná. A protože to znělo lákavě, lidé tomu uvěřili.
CES vznikl o sedm let později a měl mnohem provokativnější ambici. Matthew Dixon, Karen Freeman a Nicholas Toman v roce 2010 publikovali v Harvard Business Review článek s programovým názvem „Stop Trying to Delight Your Customers“. Stál na rozsáhlém výzkumu Corporate Executive Board (dnes součást Gartneru) na vzorku přes 75 000 zákazníků a jeho hlavní zjištění bylo nepříjemné: snaha zákazníky „nadchnout“ má překvapivě malý vliv na loajalitu. To, co loajalitu skutečně predikuje, je něco mnohem prozaičtějšího jak snadné je s firmou udělat to, co zákazník potřebuje. Z toho zjištění vzešla i otázka, kterou CES měří dodnes: „Do jaké míry souhlasíte s tvrzením, že firma vám usnadnila vyřešit váš problém?“ Odpovědi se zaznamenávají na škále 1–7.
Tady je ten zásadní rozdíl, který se snadno přehlédne: NPS měří vztah, CES měří interakci. NPS se ptá, co si zákazník myslí o firmě jako celku. CES se ptá, jak hladce právě proběhla konkrétní věc, kterou s firmou řešil.
Zní to jako drobný nuance. Ale v praxi to znamená, že pokud měříte jen NPS, nevíte, kde přesně to ve vaší zákaznické cestě skřípe. A pokud měříte jen CES, nevíte, jestli vás vaši zákazníci vlastně mají rádi.
Proč úsilí překvapivě poráží nadšení
Tohle je jedna z věcí, která mě na CX opravdu baví: že někdy data říkají něco úplně jiného, než bychom čekali. Když si vezmete původní výzkum, ze kterého CES vzešel, dostanete docela alarmující obrázek. Zákazníci, kteří měli s firmou „vysokoúsilovou“ interakci, se stali méně loajálními v 96 % případů. U nízkoúsilových interakcí to bylo jen v 9 %. Jinými slovy: špatná zkušenost vás stojí loajalitu mnohem rychleji, než vám dobrá zkušenost loajalitu přinese.
Tahle asymetrie má hluboký psychologický základ. Daniel Kahneman a Amos Tversky ji popsali už v roce 1979 v rámci své prospektové teorie, že ztráty bolí přibližně dvakrát tolik, než kolik radosti přinášejí ekvivalentní zisky. Když se zákazník musí čtyřikrát přepínat mezi operátory, aby vyřešil chybu na faktuře, neodejde nadšený z toho, že to nakonec vyřešili. Odejde naštvaný z toho, že to muselo trvat tak dlouho.
Gartner ve svých následných studiích šel ještě dál a porovnal predikční sílu jednotlivých metrik. CES podle něj předpovídá budoucí chování zákazníka, jako je obnovení smlouvy, opětovný nákup nebo zvýšení útraty, o 12 procentních bodů přesněji než spokojenost a téměř dvojnásobně přesněji než NPS ovšem jen v kontextu service interakcí. To je důležité upřesnění, ke kterému se za chvíli vrátím.
Kdy nasadit které
Pokud bych měla shrnout to, co jsem si za roky práce s těmito metrikami ujasnila, vypadalo by to takhle:
NPS dává smysl tehdy, když chcete vědět, jak silný máte vztah se zákazníkem. Hodí se na relační měření tedy ne po každé interakci, ale v pravidelných intervalech, obvykle čtvrtletně nebo pololetně. Funguje dobře tam, kde má zákazník s firmou dlouhodobý vztah a kde má smysl ptát se ho na celkový dojem: telekomunikace, banky, B2B služby, software jako služba. NPS je dobrá strategická metrika pro vedení, jako jeden agregovaný ukazatel, který se dá srovnávat v čase a (s velkou opatrností) i mezi konkurenty.
CES dává smysl tehdy, když chcete vědět, jestli konkrétní moment v zákaznické cestě funguje. Hodí se na transakční měření tedy přímo po konkrétní interakci. Po vyřešení reklamace. Po dokončení objednávky. Po hovoru s podporou. Po onboardingu. CES je provozní metrika, která vám řekne, kde přesně se zákazník trápí. A protože je úzce navázaná na konkrétní událost, dá se podle ní okamžitě jednat – zlepšit konkrétní krok, přeškolit konkrétní tým, přepracovat konkrétní formulář.
Představte si to takhle: NPS je jako roční kontrola u lékaře, která vám řekne, jak na tom celkově jste. CES je jako tlakoměr, který si změříte pokaždé, když máte podezření, že něco není v pořádku. Obě informace potřebujete. Ale potřebujete je v různých momentech a k jiným rozhodnutím.
Proč firmy končí jen u jedné
Když mluvím s lidmi z firem, které měří jen NPS, často slyším dva argumenty. Prvním je jednoduchost, tedy „jedno číslo, které vedení rozumí“. Druhým je tradice, tedy „měříme to už pět let, máme srovnání v čase“. Oba argumenty chápu. Ale oba mají háček.
Jedno číslo, kterému vedení rozumí, je krásná věc, jenže NPS samo o sobě neříká, co dělat. Když vám klesne ze 42 na 38, je to špatně. Ale proč? Kde? V jaké části zákaznické cesty? NPS na to neodpoví. Často proto firmy přidávají k NPS otevřenou otázku „Proč?“ a pak se topí ve stovkách nestrukturovaných odpovědí, ze kterých se obtížně vytváří akční plán.
A tradice měření v čase je užitečná jen tehdy, když ta metrika měří to, co potřebujete řídit. Pokud jste e-commerce firma, která chce zlepšit konverzi v košíku, NPS vám s tím moc nepomůže. CES po dokončené (nebo nedokončené) objednávce ano.
Zajímavé je, že i Bain & Company, firma stojící za vznikem NPS, ve svých vlastních materiálech doporučuje kombinaci relačních a transakčních měření. Tedy v podstatě kombinaci NPS s něčím dalším, ať už CES nebo CSAT (Customer Satisfaction Score). NPS nikdy nebyl míněn jako jediná metrika. Stal se jí proto, že je tak chytlavý.
Jak je kombinovat smysluplně
Tady je věc, která mě na CX baví ze všeho nejvíc: že nejlepší výsledky obvykle nepřináší vybrání té „správné“ metriky, ale postavení smysluplného systému.
V praxi se osvědčuje rozdělit měření do dvou vrstev. Relační NPS se měří pravidelně (čtvrtletně, pololetně) napříč celou zákaznickou bází a slouží jako strategický indikátor pro vedení. Sleduje se trend, segmentace podle typu zákazníka, korelace s reálným chováním – obnovou smluv, churnem, růstem útraty.
Transakční CES se měří průběžně po klíčových interakcích, tedy těch, které jste si identifikovali jako momenty pravdy ve vaší zákaznické cestě. Po vyřešení support ticketu. Po dokončení onboardingu. Po prvním nákupu. CES tu funguje jako provozní signál, který umožňuje rychle zachytit, kde se zákazník trápí, a okamžitě s tím něco udělat.
Tyhle dvě vrstvy se navzájem informují. Když vám klesne relační NPS, podíváte se do transakčních CES dat z posledních měsíců a hledáte tam zdroj. Když vám transakční CES odhalí problém na konkrétním kroku cesty, sledujete, jestli se to časem propíše do relačního NPS.
Něco podobného doporučuje i Forrester. V jedné ze svých zpráv o stavu CX měření upozorňuje na to, že firmy, které kombinují více typů zpětné vazby relační, transakční a behaviorální, ty mají výrazně vyšší pravděpodobnost, že dokážou zlepšení zákaznické zkušenosti převést do měřitelných obchodních výsledků. Jedna metrika, byť sebelepší, vám tenhle propojený obrázek nedá.
Co s tím dál
Pokud jste firma, která dnes měří jen NPS, nemyslím si, že je to fatální chyba. NPS má svou hodnotu a opouštět ho nemá smysl. Ale stojí za to si položit otázku, jestli vám ta jedna metrika opravdu stačí k tomu, abyste věděli, kde v zákaznické cestě konat. Pokud se přistihnete, že na otázku „proč nám klesl NPS“ dlouhodobě nedokážete dát konkrétní odpověď, je to signál, že vám chybí transakční vrstva měření.
A pokud jste firma, která měří jen CES (což je vzácnější, ale stává se to, hlavně u technologických firem zaměřených na produkt), zase si zkuste odpovědět na to, jestli víte, jak silný máte vztah se zákazníkem mimo konkrétní interakce. Snadné používání produktu ještě neznamená, že vás zákazník bude doporučovat. Někdy ho jen máte naučeného a první konkurenční nabídka ho přesvědčí, že jinde to půjde stejně snadno.
To, co se mi za roky práce s CX metrikami nejvíc potvrdilo, je tahle myšlenka: metriky nejsou cíl. Jsou to čočky, kterými se díváme na zákazníka. A jedna čočka nikdy neukáže celý obraz. Otázka tedy nezní „CES nebo NPS“. Otázka zní: „Jaký systém pohledů na zákazníka mi dá odpovědi, podle kterých umím jednat?“
To je otázka, která mě fascinuje. A myslím, že si zaslouží mnohem víc pozornosti než donekonečna se opakující debaty o tom, jestli je NPS mrtvý, nebo není.
