Share article
Začnu provokativně: většina customer journey map (mapa zákaznické cesty), které dnes v B2B firmách visí na nástěnkách, je k ničemu. Ne proto, že by byly špatně udělané. Ale proto, že popisují cestu, kterou zákazník nikdy neabsolvoval.
Klasická journey mapa vznikla pro B2C svět. Předpokládá jednoho zákazníka, lineární průběh a rozhodnutí, které padne v hodinách nebo dnech. Pro nákup pračky, otevření účtu nebo objednávku z aplikace je to model, který funguje skvěle.
V B2B se ovšem neprodává pračka. Prodává se závazek na roky, často za miliony, do prostředí, kde do rozhodnutí mluví pět, sedm, někdy patnáct lidí. A celý proces od prvního kontaktu k podpisu trvá v průměru šest až devět měsíců. Aplikovat na tohle B2C metodiku je zhruba jako mapovat let mezikontinentálním letadlem podle plánku cyklovýletu.
A přesto se to děje. Data jsou v tomto ohledu konzistentní.
Jeden zákazník, deset rozhodovatelů
Gartner ve studii „The B2B Buying Journey“ zjistil, že průměrný B2B nákup zahrnuje šest až deset stakeholderů (zainteresovaných stran). Každý z nich nezávisle hledá informace ze čtyř až pěti zdrojů. A skupinová dynamika takového rozhodování není přímočará, Gartner ji popsal jako sadu „buying jobs“, tedy nákupních úkolů, které se v procesu opakují, vrací a překrývají.
Konkrétně jich Gartner definoval šest: identifikace problému, průzkum řešení, definice požadavků, výběr dodavatele, ověření a budování konsenzu. Klíčové slovo je „konsenzus“. V B2C zákazník rozhoduje sám. V B2B musí zákazník nejprve přesvědčit svou vlastní organizaci. A tahle vnitřní cesta je často těžší než cesta k samotnému dodavateli.
Forrester došel k podobnému závěru: 74 % B2B nákupů zahrnuje skupinu rozhodovatelů, ne jednotlivce. Ta skupina ovšem nepostupuje synchronně. Zatímco IT manažer řeší integrační rizika, finanční ředitel počítá ROI (návratnost investice), provozní vedoucí přemýšlí o implementaci a CEO chce vědět, co to udělá s konkurenceschopností. Každý má jinou časovou osu, jiné obavy, jiné informační potřeby.
Lineární mapa „awareness → consideration → decision → retention“ tuhle realitu prostě nezachycuje. A nezachytí ji ani její rozšířená varianta s post-purchase fázemi. Důvod je strukturální: lineární model počítá s jedním aktérem, ale B2B je orchestrace mnoha lidí, kteří se pohybují různými rychlostmi.
Co se stalo s lineárním modelem
McKinsey po roce 2020 popsal jev, který nazval „rule of thirds“: přibližně třetina B2B interakcí dnes probíhá osobně, třetina vzdáleně (videohovory, telefonáty) a třetina prostřednictvím digitálního samoobslužného kanálu. Co je ovšem zásadnější, je že kupující průběžně přepínají mezi těmito kanály v rámci jednoho jediného rozhodnutí.
Mapa, která předpokládá, že zákazník postupuje skrze definované fáze v definovaném pořadí, ignoruje fakt, že stejný stakeholder může být současně ve fázi „research“ v jednom kanálu a ve fázi „evaluation“ v jiném.
Skutečná otázka tedy nezní: jak namalovat lepší mapu? Ale: jaký nástroj reálně reflektuje to, co se v B2B nákupu opravdu děje?
Tři přístupy, které B2B realitu zachycují přesněji
V profesionální literatuře a praxi se prosazují tři rámce, které se v posledních letech ukázaly jako funkčnější. Stojí za to je znát.
Buyer Enablement Framework od Gartnera nepopisuje cestu jako sekvenci, ale jako sadu šesti paralelních úkolů (těch šesti „buying jobs“ zmíněných výše), které stakeholdeři opakovaně procházejí. Pro každý úkol se definuje, jaké informace, nástroje a interakce kupujícímu pomohou ho dokončit. Místo otázky „v jaké fázi je zákazník?“ se ptáme „jaký nákupní úkol právě řeší a jak mu ho usnadníme?“. Gartnerova vlastní data ukazují, že dodavatelé, kteří aktivně podporují buyer enablement, uzavírají obchody 2,8× častěji.
Account-Based Journey Mapping opouští představu jednoho zákazníka a mapuje cestu na úrovni celého nákupního výboru. ITSMA a Demand Metric ve svých studiích o ABM (Account-Based Marketing) opakovaně dokládají, že firmy s vyspělou ABM strategií reportují vyšší ROI než u tradičních marketingových přístupů. Mapa není jedna – pro každou klíčovou roli (ekonomický kupující, technický kupující, uživatel, ovlivňovatel) vzniká samostatná verze, které se pak skládají do orchestrované strategie.
Jobs-to-be-Done v B2B kontextu posouvá pozornost od cesty k motivaci. Místo otázky „co zákazník dělá?“ se ptáme „jaký pokrok se snaží udělat?“. Clayton Christensen, který tento koncept zpopularizoval, ukázal, že B2B zákazníci si „najímají“ produkty a služby k vykonání konkrétních úkolů funkčních, emocionálních a sociálních. V B2B bývají ty sociální nejvíc podceněné: nákupčí nekupuje jen řešení. Kupuje i pojistku proti tomu, aby si nezničil reputaci, kdyby se rozhodl špatně. Tohle klasická journey mapa neukáže.
Proč je rozdíl důležitý prakticky, nejen koncepčně
Klíčová podmínka však zůstává opomenuta: pokud B2B firma řídí customer experience podle B2C modelu, alokuje zdroje špatně. Investuje do touchpointů, které pro skutečné rozhodnutí nemají váhu, a ignoruje ty, které ho ovlivňují nejvíc.
Konkrétní příklad: Forrester opakovaně dokumentuje, že velká část B2B nákupního cyklu probíhá úplně bez interakce se sales týmem dodavatele. Procentuální údaje se mezi studiemi liší a metodologie se vyvíjí, ale shoda panuje na tom, že většina rozhodovacího procesu se odehrává mimo přímý kontakt s prodejcem. Pokud firma měří customer experience pouze v sales touchpointech, měří jen menšinu skutečné cesty. Celá fáze interní deliberace zákazníka kdy si stakeholdeři přeposílají dokumenty, hádají se na poradách, přemýšlejí v noci tak ta zůstává neviditelná.
Druhý praktický důsledek se týká metrik. NPS (Net Promoter Score) měřený u jediné kontaktní osoby v B2B vztahu je notoricky zavádějící. Ekonomický kupující může být nadšený, zatímco koncový uživatel produkt nesnáší a obnovení smlouvy závisí na obou. CES (Customer Effort Score, metrika obtížnosti) měřený jen po sales interakcích zase ignoruje, jak složité bylo nákup interně obhájit. Vyspělé B2B CX programy proto měří experience na úrovni účtu, nikoli kontaktu, a kombinují perspektivy více stakeholderů do jednoho hodnocení.
Tři otázky, které B2B firma potřebuje umět zodpovědět
Než firma začne přebudovávat svou customer journey metodologii, vyplatí se otestovat současný stav třemi jednoduchými otázkami.
Za prvé: Kolik stakeholderů identifikujeme u typického zákazníka a kolika z nich opravdu rozumíme? Pokud zní odpověď „mluvíme hlavně s jedním kontaktem“, pravděpodobně nemáte mapu B2B cesty. Máte mapu jednoho vztahu.
Za druhé: Jaký je poměr času, kdy je zákazník v aktivním kontaktu s námi, oproti času, kdy se rozhoduje interně bez nás? Pokud na tohle nemáte data, máte slepé místo, které tvoří většinu cesty.
Za třetí: Popisuje naše journey mapa to, co děláme my, nebo to, co se děje v hlavách stakeholderů u zákazníka? Pokud první, máte interní procesní dokument, ne mapu zkušenosti.
Co následuje
Tento článek otevírá téma, které X Pulse v dalších měsících rozvine z více úhlů. V navazujícím textu se podíváme detailně na buying committee, kdo v něm reálně sedí, jakou má každá role motivaci a kde dodavatelé nejčastěji selhávají v komunikaci s konkrétními typy stakeholderů. Pak se vrátíme k metrikám: jak měřit B2B customer experience tak, aby čísla skutečně předpovídala chování (a obnovu smlouvy), a nejen lichotila reportingu.
B2B zákaznická cesta je terén, kde tradiční CX nástroje selhávají. Ne proto, že jsou špatné, ale proto, že byly navržené pro jiné prostředí Mapy, které pro toto nové prostředí potřebujeme, teprve vznikají. A kdo je dokáže používat dřív než konkurence, získává výhodu, která se počítá v procentech retence a milionech kontraktů.
Nechcete přijít o další díl? Stáhněte si aplikaci X Pulse a mějte nové články vždy po ruce.
