Sdílet článek
Pojišťovnictví dlouhodobě fungovalo jako odvětví, kde produkt dominoval nad zkušeností. Klient si sjednal smlouvu, a pokud nenastal problém, vztah s pojišťovnou zůstával prakticky neviditelný. Tento model se však v poslední dekádě zásadně proměnil. S rostoucí digitalizací a srovnatelností služeb se zákaznická zkušenost (Customer Experience, CX) stala jedním z hlavních diferenciátorů.
Podle studie PwC Future of Customer Experience Survey (2018) je 73 % zákazníků přesvědčeno, že zkušenost je klíčovým faktorem při jejich nákupním rozhodování. V pojišťovnictví je tento trend ještě výraznější: produkty jsou často komoditizované a rozhoduje právě kvalita interakcí, rychlost řešení problémů a transparentnost.
Jedna z velkých evropských pojišťoven se proto rozhodla systematicky přebudovat svůj přístup ke CX – nikoliv jako izolovanou iniciativu, ale jako organizační princip prostupující celou firmou.
Více než jedno číslo: Proč kombinace metrik dává smysl
Jedním z prvních zjištění bylo, že spoléhat se na jedinou metriku zákaznické zkušenosti vede k neúplnému obrazu. Tradičně používaný Net Promoter Score (NPS) sice dobře zachycuje loajalitu a ochotu doporučit značku, ale neposkytuje dostatečný vhled do každodenních interakcí.
Proto pojišťovna zavedla kombinaci tří klíčových ukazatelů:
Net Promoter Score (NPS) – měří celkovou spokojenost a loajalitu, včetně partnerských subjektů
Customer Satisfaction Score (CSAT) – zachycuje kvalitu konkrétních interakcí, například kontaktu s call centrem
Customer Effort Score (CES) – hodnotí, jak náročné je pro zákazníka (nebo zaměstnance) vyřešit konkrétní požadavek
Tento přístup odpovídá i závěrům výzkumu společnosti Gartner (2019), podle kterého organizace, které kombinují více CX metrik, dosahují o 20 % vyšší přesnosti při identifikaci klíčových problémů v zákaznické cestě.
Výsledkem nebylo jen více dat, ale především schopnost rozlišit mezi „strategickými“ a „operativními“ problémy – tedy mezi tím, co ovlivňuje dlouhodobou loajalitu, a tím, co zhoršuje každodenní zkušenost.
Rychlost jako konkurenční výhoda
V pojišťovnictví se skutečná kvalita služby nepozná při prodeji, ale ve chvíli, kdy klient řeší problém – typicky škodní událost nebo reklamaci.
Právě zde pojišťovna nastavila nové klíčové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators, KPI), zaměřené na:
- rychlost první reakce
- celkový čas vyřešení případu
Podle studie McKinsey (2020) mají firmy, které dokáží zkrátit dobu řešení zákaznických požadavků o 20 %, až o 15 % vyšší míru retence klientů.
Technologickým základem této změny byl nástroj InsightSofa, který:
- automaticky kategorizoval jednotlivé případy
- sledoval jejich průběh v reálném čase
- při zpoždění automaticky eskaloval odpovědnost
Nešlo však jen o technologii. Klíčové bylo nastavení procesů a odpovědností tak, aby žádný podnět „nezapadl“. Rychlost reakce se stala měřitelnou a transparentní napříč organizací.
Data bez kontextu nestačí: Role interního tagování
Jedním z nejčastějších problémů CX programů je, že organizace sice sbírají velké množství zpětné vazby, ale nedokáží ji efektivně interpretovat.
Tato pojišťovna proto zavedla systematický proces interního tagování zpětné vazby, který kombinuje automatizaci s lidským vstupem.
Proces funguje ve třech krocích:
1. Automatické označení (tagging) na základě předdefinovaných pravidel
2. Kontakt se zákazníkem, jehož cílem je identifikovat skutečnou příčinu problému (tzv. root cause)
3. Finální kategorizace zpětné vazby zaměstnancem
Tento přístup reflektuje poznatky Harvard Business Review (The Most Important Question You Can Ask Your Customers, Reichheld, 2003), které upozorňují, že samotná kvantitativní data bez kvalitativního kontextu vedou k chybným rozhodnutím.
Díky kombinaci automatizace a lidského porozumění získala pojišťovna mnohem přesnější mapu problémů – a schopnost prioritizovat ty, které mají největší dopad na zákaznickou zkušenost.
CX jako organizační disciplína, ne projekt
Nejdůležitějším výsledkem této transformace nebylo zavedení nových nástrojů ani metrik. Byla jím změna role CX v organizaci.
Zákaznická zkušenost se stala:
- zdrojem rozhodování na úrovni managementu
- vstupem pro úpravu procesů i produktů
- nástrojem pro řízení výkonnosti týmů
Podle studie Forrester (2021) dosahují firmy, které systematicky integrují CX do řízení, až o 1,6× vyšší růst příjmů než jejich konkurenti.
Od poskytovatele služby k partnerovi
Výsledkem této transformace je posun, který je pro celé odvětví zásadní: pojišťovna přestává být pasivním poskytovatelem služby a stává se aktivním partnerem zákazníka.
To se projevuje ve třech rovinách:
- schopnost rychle reagovat na potřeby klientů i partnerů
- rozhodování založené na reálných datech, nikoliv domněnkách
- dlouhodobé posilování loajality a důvěry
V prostředí, kde produkty přestávají být hlavním diferenciátorem, se právě tato schopnost stává klíčovým zdrojem konkurenční výhody.
Pojišťovnictví tak vstupuje do nové fáze – fáze, ve které vítězí ti, kdo dokáží systematicky řídit zkušenost. Ne jako marketingovou iniciativu, ale jako jádro svého podnikání.
