Share article
Customer experience (CX) se v organizačních strukturách často „někam zařazuje“ – pod marketing, zákaznický servis nebo produkt. Ve skutečnosti ale nevzniká v žádném z těchto oddělení. Vzniká mezi nimi. A právě v tomto meziprostoru se odehrává jeden z nejzásadnějších strukturálních problémů současných firem: zákaznické cesty jsou horizontální, zatímco odpovědnost zůstává vertikální.
Výsledek je předvídatelný. Fragmentace. Každý optimalizuje svou část. Nikdo neřídí celek.
Zákazník nevidí oddělení. Firma ano.
Organizační model většiny firem se za posledních 50 let zásadně nezměnil. Stále stojí na funkčních silách: marketing, sales, operations, IT, customer service. Každá jednotka má vlastní KPI (Key Performance Indicators), rozpočty i reporting.
Zákazník ale tuto strukturu nezná – a ani ho nezajímá. Vnímá pouze jednu kontinuální zkušenost: od prvního kontaktu po vyřešení problému. Jakmile mezi odděleními vznikne tření, zákazník ho okamžitě pocítí.
Typické symptomy jsou dobře známé a opakovaně potvrzované výzkumy:
- nekonzistentní informace napříč kanály (např. rozdílné ceny nebo podmínky),
- přehazování odpovědnosti mezi týmy,
- optimalizace lokálních KPI na úkor celkové zkušenosti,
- absence vlastníka klíčových „momentů pravdy“ (moments of truth).
Například studie McKinsey ukazuje, že organizace, které aktivně řídí end-to-end customer journeys, mohou zvýšit spokojenost zákazníků až o 20 %, snížit náklady na obsluhu o 15 % a současně zvýšit tržby o 10–15 % (McKinsey & Company, From touchpoints to journeys, 2016). Přesto většina firem stále měří a řídí výkon izolovaně na úrovni jednotlivých kanálů nebo oddělení.
Journey ownership: role, která chybí – nebo nefunguje
Koncept „journey ownership“ (vlastnictví zákaznické cesty) se v posledních letech objevuje častěji. Často je ale špatně pochopen.
Nejde o další vrstvu governance ani o jakousi „CX policii“. Jde o jasně definovanou odpovědnost za výkon konkrétní zákaznické cesty napříč funkcemi.
Skutečný journey owner:
- nese odpovědnost za end-to-end výkon (nikoliv jen za část),
- pracuje s kombinací provozních dat a zákaznické zpětné vazby,
- propojuje CX metriky s business výsledky,
- iniciuje změny v procesech, technologiích i schopnostech organizace.
Klíčové je, že tento člověk často nemá přímou liniovou pravomoc nad všemi zapojenými týmy. Přesto musí mít silný mandát od vedení a jasně definované cíle.
Právě absence tohoto mandátu je jedním z hlavních důvodů, proč až 70 % transformačních CX iniciativ selhává nebo nedosahuje očekávaného dopadu (Boston Consulting Group, Fixing the Flaws in Customer Experience Transformations, 2019).
Tři modely odpovědnosti – a jejich limity
V praxi se setkáváme se třemi základními modely, jak firmy CX řídí.
Centralizovaný CX tým
Specializovaný tým mapuje zákaznické cesty, měří zkušenost a navrhuje zlepšení.
Výhoda je metodická konzistence. Limitem je exekuční síla. Bez přímého vlivu na provoz zůstávají doporučení často nerealizovaná.
Distribuovaná odpovědnost
Každé oddělení odpovídá za svou část cesty.
Tento model odpovídá realitě řízení firmy, ale systematicky selhává v řízení celku. Chybí end-to-end perspektiva.
Hybridní model s journey ownery
Klíčové cesty (např. onboarding, řešení reklamací, retence) mají své vlastníky napříč funkcemi.
Právě tento model se v praxi ukazuje jako nejefektivnější – pokud je podpořen vedením. Například Forrester dlouhodobě zdůrazňuje, že organizace s jasně definovaným journey ownership dosahují vyšší customer loyalty a rychlejšího růstu (Forrester, Drive Customer Obsession With Journey-Centricity, 2020).
Bez dat se odpovědnost nedá řídit
Jedním z největších slabých míst je práce s daty.
Mnoho organizací stále operuje s agregovanými metrikami typu NPS (Net Promoter Score) nebo CSAT (Customer Satisfaction Score) na úrovni celé firmy. Tyto ukazatele ale neříkají, kde přesně problém vzniká.
Efektivní journey ownership vyžaduje:
- metriky definované na úrovni konkrétních cest,
- propojení provozních dat (např. doba zpracování, počet kontaktů) se zpětnou vazbou zákazníků,
- pravidelné vyhodnocování výkonu na úrovni journey.
Bez této granularizace není možné identifikovat klíčové „moments of truth“, natož za ně někoho učinit odpovědným.
Technologické platformy (např. nástroje pro journey analytics) mohou tuto vrstvu dat zpřístupnit – samy o sobě ale strukturální problém nevyřeší. Ten je organizační, nikoliv technologický.
Role leadershipu: rozhodující faktor
Journey ownership není operativní zlepšení. Je to strategické rozhodnutí.
Pokud:
- incentivy zůstávají vázané čistě na funkční KPI,
- vedení aktivně neřeší konflikty mezi odděleními,
- CX není propojeno s finančními výsledky,
pak se z journey ownership stává formální role bez reálného vlivu.
Gartner ve své studii uvádí, že pouze 25 % organizací dokáže efektivně propojit CX metriky s obchodními výsledky (Gartner, Customer Experience Management Survey, 2022). Bez této vazby zůstává CX vnímáno jako „měkká“ disciplína – a tomu odpovídá i její priorita.
Kdo tedy vlastní zákaznickou zkušenost?
Otázka „Kdo vlastní customer experience?“ je ve své podstatě špatně položená.
Žádná jednotlivá funkce ji vlastnit nemůže.
Správná otázka zní:
Kdo je odpovědný za konkrétní zákaznické cesty – a má k tomu data, mandát a podporu vedení?
Bez jasně definovaného journey ownership zůstává customer experience uvězněná mezi silami organizace. A zákazník dál nese náklady interních hranic, které by nikdy neměl pocítit.
