Zkuste si vybavit posledn\u00ed let, kter\u00fdm jste let\u011bli. Nejsp\u00ed\u0161 si nepamatujete odbavovac\u00ed frontu minutu po minut\u011b, ani p\u0159esn\u00fd obsah palubn\u00edho hl\u00e1\u0161en\u00ed, ani to, kolikr\u00e1t pro\u0161el uli\u010dkou voz\u00edk s ob\u010derstven\u00edm. Co si ale pravd\u011bpodobn\u011b pamatujete, je jeden moment, kdy to bylo extr\u00e9mn\u011b dobr\u00e9 nebo extr\u00e9mn\u011b \u0161patn\u00e9, a to, jak jste se c\u00edtili, kdy\u017e jste vystupovali z letadla. Zbytek je pry\u010d. Rozpustil se v \u010dase.<\/p>\n
Tohle nen\u00ed n\u00e1hoda a nen\u00ed to ani chyba pam\u011bti. Je to zp\u016fsob, jak\u00fdm lidsk\u00fd mozek zpracov\u00e1v\u00e1 zku\u0161enost, a je to jeden z nejl\u00e9pe zdokumentovan\u00fdch jev\u016f v behavior\u00e1ln\u00ed psychologii. V z\u00e1kaznick\u00e9 zku\u0161enosti (CX, z anglick\u00e9ho customer experience) se z n\u011bj postupn\u011b stal jeden z nejprakti\u010dt\u011bj\u0161\u00edch n\u00e1stroj\u016f, jak\u00e9 m\u00e1me, pokud tedy v\u00edme, jak s n\u00edm pracovat.<\/p>\n
Kdy\u017e firmy mapuj\u00ed z\u00e1kaznickou cestu, maj\u00ed tendenci kreslit ji jako sled krok\u016f: registrace, objedn\u00e1vka, doru\u010den\u00ed, reklamace, obnova. Je to p\u0159ehledn\u00e9, d\u00e1 se to prezentovat veden\u00ed a d\u00e1 se do toho kr\u00e1sn\u011b zasadit KPI. Jen\u017ee z\u00e1kazn\u00edk takhle svoji zku\u0161enost nepro\u017e\u00edv\u00e1. On neproch\u00e1z\u00ed proces, on proch\u00e1z\u00ed s\u00e9rii emo\u010dn\u00edch stav\u016f, a pr\u00e1v\u011b ty si odn\u00e1\u0161\u00ed jako pam\u011b\u0165ovou stopu zna\u010dky.<\/strong><\/p>\n Tohle potvrzuje i dlouhodob\u00fd v\u00fdzkum Forrester, kter\u00fd l\u00e9ta sleduje, co skute\u010dn\u011b \u017eene loajalitu z\u00e1kazn\u00edk\u016f. Forrester m\u011b\u0159\u00ed kvalitu CX p\u0159es t\u0159i dimenze: efektivitu (dos\u00e1hl z\u00e1kazn\u00edk sv\u00e9ho c\u00edle?), snadnost (jak n\u00e1ro\u010dn\u00e9 to bylo?) a emoci (jak se u toho c\u00edtil?). Kdy\u017e v roce 2014 poprv\u00e9 porovnali, kter\u00e1 z t\u011bchto t\u0159\u00ed dimenz\u00ed m\u00e1 na loajalitu nejv\u011bt\u0161\u00ed vliv, emoce vyhr\u00e1la. Kdy\u017e anal\u00fdzu o rok pozd\u011bji zopakovali na datech z roku 2015, v\u00fdsledek se jen potvrdil: emoce byla nejsiln\u011bj\u0161\u00edm prediktorem loajality v sedmn\u00e1cti z osmn\u00e1cti sledovan\u00fdch odv\u011btv\u00ed<\/strong>. Ve sv\u00e9 zpr\u00e1v\u011b z roku 2024 pak Forrester uk\u00e1zal, \u017ee zna\u010dky, kter\u00e9 pat\u0159\u00ed mezi elitn\u00ed (tedy top 5 % nap\u0159\u00ed\u010d obory), u z\u00e1kazn\u00edk\u016f v pr\u016fm\u011bru vyvol\u00e1vaj\u00ed p\u011btadvacet pozitivn\u00edch emoc\u00ed na jednu negativn\u00ed<\/strong>, zat\u00edmco pr\u016fm\u011brn\u00e1 firma se s emocemi z\u00e1kazn\u00edk\u016f pot\u00fdk\u00e1 citeln\u011b h\u016f\u0159. A firmy, kter\u00e9 Forrester ozna\u010duje za \u201ez\u00e1kaznicky posedl\u00e9\u201c, tedy ty, co si z\u00e1kazn\u00edka skute\u010dn\u011b stav\u00ed do centra rozhodov\u00e1n\u00ed, rostou o 41 % rychleji v tr\u017eb\u00e1ch, o 49 % rychleji v zisku a maj\u00ed o 51 % lep\u0161\u00ed retenci<\/strong> ne\u017e firmy, kter\u00e9 to ned\u011blaj\u00ed.<\/p>\n To je \u010d\u00edslo, kter\u00e9 stoj\u00ed za zapamatov\u00e1n\u00ed. Ne proto, \u017ee by emoce byly hezk\u00e9 m\u00edt nav\u00edc. Ale proto, \u017ee bez nich va\u0161e CX strategie m\u011b\u0159\u00ed n\u011bco jin\u00e9ho, ne\u017e co skute\u010dn\u011b rozhoduje.<\/p>\n Tady p\u0159izn\u00e1m n\u011bco, co jsem se sama dlouho u\u010dila: emo\u010dn\u00ed mapov\u00e1n\u00ed se snadno zvrhne v to, \u017ee si v konferen\u010dn\u00ed m\u00edstnosti p\u011bt lid\u00ed z marketingu sedne k tabuli a nakresl\u00ed k\u0159ivku podle toho, co si mysl\u00ed, \u017ee z\u00e1kazn\u00edk c\u00edt\u00ed. Je to l\u00e1kav\u00e9, rychl\u00e9, a bohu\u017eel skoro v\u017edy \u0161patn\u011b. Emoce nejsou n\u011bco, co odhadnete od stolu. Mus\u00edte je zm\u011b\u0159it tam, kde vznikaj\u00ed.<\/p>\n Funk\u010dn\u00ed emo\u010dn\u00ed mapov\u00e1n\u00ed obvykle kombinuje t\u0159i vrstvy dat. Prvn\u00ed je moment\u00e1ln\u00ed zp\u011btn\u00e1 vazba, tedy kr\u00e1tk\u00fd dotaz hned po konkr\u00e9tn\u00ed interakci (typicky CES, Customer Effort Score, co\u017e je metrika m\u011b\u0159\u00edc\u00ed, kolik \u00fasil\u00ed musel z\u00e1kazn\u00edk vynalo\u017eit, aby n\u011bco vy\u0159e\u0161il), dopln\u011bn\u00fd o jednoduchou emo\u010dn\u00ed \u0161k\u00e1lu: jak se pr\u00e1v\u011b te\u010f c\u00edt\u00edte, na stupnici od frustrace po nad\u0161en\u00ed. Druh\u00e1 vrstva je kvalitativn\u00ed, rozhovory a otev\u0159en\u00e9 odpov\u011bdi, kde z\u00e1kazn\u00edk pop\u00ed\u0161e sv\u00fdmi slovy, co v dan\u00e9m bod\u011b pro\u017e\u00edval, a pro\u010d. \u010c\u00edslo v\u00e1m \u0159ekne, \u017ee emoce klesla. Rozhovor v\u00e1m \u0159ekne, jestli klesla kv\u016fli \u010dekac\u00ed dob\u011b, kv\u016fli t\u00f3nu agenta, nebo kv\u016fli tomu, \u017ee se z\u00e1kazn\u00edk c\u00edtil hloup\u011b, kdy\u017e se musel pt\u00e1t na n\u011bco, co m\u011blo b\u00fdt samoz\u0159ejm\u00e9. To jsou t\u0159i \u00fapln\u011b jin\u00e9 p\u0159\u00ed\u010diny a t\u0159i \u00fapln\u011b jin\u00e1 \u0159e\u0161en\u00ed. T\u0159et\u00ed vrstva je behavior\u00e1ln\u00ed, tedy data o tom, co z\u00e1kazn\u00edk skute\u010dn\u011b d\u011bl\u00e1: kde v procesu opou\u0161t\u00ed ko\u0161\u00edk, kde vol\u00e1 na infolinku m\u00edsto toho, aby dokon\u010dil krok online, kde se vrac\u00ed zp\u00e1tky o krok.<\/p>\n Teprve kdy\u017e tyhle t\u0159i vrstvy polo\u017e\u00edte p\u0159es sebe na \u010dasovou osu jednotliv\u00fdch f\u00e1z\u00ed cesty, vznikne n\u011bco, co si zaslou\u017e\u00ed n\u00e1zev emo\u010dn\u00ed k\u0159ivka. A najednou vid\u00edte v\u011bci, kter\u00e9 v procesn\u00ed map\u011b nikdy nebyly vid\u011bt: t\u0159eba \u017ee f\u00e1ze, kterou intern\u011b pova\u017eujete za \u201edrobnost\u201c (potvrzovac\u00ed e-mail, \u010dek\u00e1n\u00ed na SMS k\u00f3d, formulace chybov\u00e9 hl\u00e1\u0161ky), je pro z\u00e1kazn\u00edka emo\u010dn\u011b nejcitliv\u011bj\u0161\u00ed bod cel\u00e9 cesty.<\/p>\n A tady se dost\u00e1v\u00e1me k j\u00e1dru v\u011bci, ke kter\u00e9mu se historicky v\u00e1\u017ee jm\u00e9no Daniela Kahnemana, izraelsko-americk\u00e9ho psychologa a nositele Nobelovy ceny za ekonomii. Kahneman spolu s kolegy Barbarou Fredrickson, Charlesem Schreiberem a Donaldem Redelmeierem popsal v 90. letech takzvan\u00e9 pravidlo vrcholu a konce (peak-end rule): to, jak si \u010dlov\u011bk zp\u011btn\u011b vybav\u00ed a ohodnot\u00ed pro\u017eitou zku\u0161enost, je t\u00e9m\u011b\u0159 v\u00fdhradn\u011b ur\u010deno dv\u011bma body, nejintenzivn\u011bj\u0161\u00edm momentem b\u011bhem z\u00e1\u017eitku a momentem na jeho konci<\/strong>. V\u0161e ostatn\u00ed, cel\u00fd ten dlouh\u00fd st\u0159ed zku\u0161enosti, se z pam\u011bti do zna\u010dn\u00e9 m\u00edry vytr\u00e1c\u00ed.<\/p>\n Nejzn\u00e1m\u011bj\u0161\u00ed demonstrac\u00ed je studie Redelmeiera a Kahnemana z roku 1996, ve kter\u00e9 sledovali re\u00e1ln\u00e9 hodnocen\u00ed bolesti u pacient\u016f podstupuj\u00edc\u00edch kolonoskopii. Zjistili, \u017ee to, jak pacienti zp\u011btn\u011b hodnotili bolestivost cel\u00e9ho z\u00e1kroku, prakticky v\u016fbec nekorelovalo s jeho d\u00e9lkou<\/strong>, ale siln\u011b korelovalo s intenzitou bolesti ve vrcholn\u00e9m bod\u011b a v posledn\u00edch t\u0159ech minut\u00e1ch. N\u011bkte\u0159\u00ed pacienti m\u011bli z\u00e1krok o des\u00edtky minut del\u0161\u00ed ne\u017e jin\u00ed, a p\u0159esto ho retrospektivn\u011b nehodnotili jako hor\u0161\u00ed, pokud jeho z\u00e1v\u011br prob\u011bhl klidn\u011bji. V d\u0159\u00edv\u011bj\u0161\u00edm experimentu z roku 1993 zase \u00fa\u010dastn\u00edci dr\u017eeli ruku v extr\u00e9mn\u011b studen\u00e9 vod\u011b, a kdy\u017e m\u011bli na v\u00fdb\u011br mezi krat\u0161\u00ed verz\u00ed z\u00e1\u017eitku a del\u0161\u00ed verz\u00ed, kter\u00e1 ale kon\u010dila o n\u011bco m\u00e9n\u011b bolestivou f\u00e1z\u00ed, v\u011bt\u0161ina (p\u0159ibli\u017en\u011b 80 %) volila objektivn\u011b del\u0161\u00ed utrpen\u00ed<\/strong>, proto\u017ee se v pam\u011bti \u201eukl\u00e1dalo\u201c jako m\u00edrn\u011bj\u0161\u00ed.<\/p>\n Co z toho plyne pro CX? \u017de celkov\u00e1 d\u00e9lka a hladkost z\u00e1kaznick\u00e9 cesty jsou mnohem m\u00e9n\u011b d\u016fle\u017eit\u00e9, ne\u017e jsme si mysleli. M\u016f\u017eete m\u00edt proces, kter\u00fd je z 90 % naprosto v po\u0159\u00e1dku, a p\u0159esto ho z\u00e1kazn\u00edk ohodnot\u00ed \u0161patn\u011b, pokud vrchol byl frustruj\u00edc\u00ed nebo konec nep\u0159\u00edjemn\u00fd<\/strong>. A naopak: proces s jedn\u00edm t\u011b\u017ek\u00fdm momentem uprost\u0159ed, ale se siln\u00fdm a laskav\u00fdm zakon\u010den\u00edm, m\u016f\u017ee z\u00e1kazn\u00edk zp\u011btn\u011b hodnotit p\u0159ekvapiv\u011b dob\u0159e. To nen\u00ed manipulace, je to jen respekt k tomu, jak lidsk\u00e1 pam\u011b\u0165 skute\u010dn\u011b funguje.<\/p>\n V praxi to znamen\u00e1, \u017ee kdy\u017e pl\u00e1nujete, kam investovat omezen\u00fd rozpo\u010det na zlep\u0161ov\u00e1n\u00ed CX, vrchol a konec cesty by m\u011bly m\u00edt prioritu, kter\u00e1 v\u00fdrazn\u011b p\u0159esahuje jejich pod\u00edl na celkov\u00e9m po\u010dtu krok\u016f. Posledn\u00ed e-mail po vy\u0159e\u0161en\u00ed reklamace. Posledn\u00ed v\u011bta v chatu s podporou. Moment vyzvednut\u00ed objedn\u00e1vky. Tohle jsou body, kde se rozhoduje o pam\u011b\u0165ov\u00e9 stop\u011b, kterou po sob\u011b zanech\u00e1te.<\/p>\n Tenhle bod m\u011b p\u0159i studiu CX literatury v\u017edycky znovu p\u0159ekvap\u00ed, i kdy\u017e ho zn\u00e1m roky. Existuje jev naz\u00fdvan\u00fd paradox obnovy slu\u017eby (service recovery paradox), poprv\u00e9 form\u00e1ln\u011b popsan\u00fd Michaelem McColloughem a Sundarem Bharadwajem v roce 1992 a rozpracovan\u00fd o dva roky d\u0159\u00edv v \u010dl\u00e1nku Harvard Business Review \u201eThe Profitable Art of Service Recovery\u201c. Jeho podstata je jednoduch\u00e1 a trochu kontraintuitivn\u00ed: z\u00e1kazn\u00edk, u kter\u00e9ho do\u0161lo k selh\u00e1n\u00ed slu\u017eby, ale firma ho pak v\u00fdjime\u010dn\u011b dob\u0159e napravila, m\u016f\u017ee b\u00fdt ve v\u00fdsledku loaj\u00e1ln\u011bj\u0161\u00ed, ne\u017e kdyby k \u017e\u00e1dn\u00e9mu selh\u00e1n\u00ed v\u016fbec nedo\u0161lo.<\/strong><\/p>\n D\u016fvod je psychologick\u00fd: \u00fasp\u011b\u0161n\u00e1 n\u00e1prava d\u00e1v\u00e1 z\u00e1kazn\u00edkovi konkr\u00e9tn\u00ed d\u016fkaz, jak se firma zachov\u00e1, kdy\u017e se n\u011bco pokaz\u00ed, a takov\u00fd d\u016fkaz buduje d\u016fv\u011bru mnohem siln\u011bji ne\u017e hladk\u00fd pr\u016fb\u011bh, kde k \u017e\u00e1dn\u00e9 zkou\u0161ce nikdy nedo\u0161lo. \u0158e\u0161en\u00ed probl\u00e9mu samo o sob\u011b ale nesta\u010d\u00ed. Mus\u00ed z\u00e1kazn\u00edka skute\u010dn\u011b uspokojit, mus\u00ed p\u0159ij\u00edt s up\u0159\u00edmnost\u00ed, a hlavn\u011b, nesm\u00ed se opakovat. Nov\u011bj\u0161\u00ed v\u00fdzkumy na toto t\u00e9ma upozor\u0148uj\u00ed na d\u016fle\u017eitou hranici: paradox obnovy funguje spolehliv\u011b jen p\u0159i ojedin\u011bl\u00e9m, dob\u0159e zvl\u00e1dnut\u00e9m selh\u00e1n\u00ed<\/strong>. Pokud se stejn\u00e1 chyba opakuje nebo pokud n\u00e1prava sama sel\u017ee (tzv. dvojit\u00e9 selh\u00e1n\u00ed), efekt se nejen nedostav\u00ed, ale d\u016fv\u011bra se hrout\u00ed mnohem rychleji, ne\u017e kdyby k prvn\u00ed chyb\u011b nikdy nedo\u0161lo.<\/p>\n Prakticky to znamen\u00e1 p\u0159ehodnotit, jak se ve firm\u00e1ch d\u00edv\u00e1me na reklamace a st\u00ed\u017enosti. \u010casto je bereme jako nutn\u00e9 zlo, n\u00e1klad, kter\u00fd chceme minimalizovat a co nejrychleji uzav\u0159\u00edt. Ale pr\u00e1v\u011b tenhle moment, kdy je z\u00e1kazn\u00edk emo\u010dn\u011b nejzraniteln\u011bj\u0161\u00ed, je z\u00e1rove\u0148 moment s nejv\u011bt\u0161\u00edm potenci\u00e1lem p\u0159esunout celou emo\u010dn\u00ed k\u0159ivku nahoru, pokud se mu v\u011bnuje pozornost, kterou by jinak nikdy nedostal. Nejde o to firmy povzbuzovat, aby chyby vyhled\u00e1valy. Jde o to p\u0159estat se k okam\u017eiku n\u00e1pravy chovat jako k administrativn\u00ed povinnosti a za\u010d\u00edt ho vn\u00edmat jako investi\u010dn\u00ed p\u0159\u00edle\u017eitost s jedn\u00edm z nejvy\u0161\u0161\u00edch mo\u017en\u00fdch v\u00fdnos\u016f v cel\u00e9 z\u00e1kaznick\u00e9 cest\u011b.<\/p>\n Nej\u010dast\u011bj\u0161\u00ed n\u00e1mitka, kterou v CX t\u00fdmech sl\u00fdch\u00e1m, zn\u00ed: emoce je hezk\u00e1 teorie, ale jak ji obh\u00e1j\u00edm p\u0159ed finan\u010dn\u00edm \u0159editelem? Odpov\u011b\u010f je, \u017ee emo\u010dn\u00ed k\u0159ivka nen\u00ed v opozici v\u016f\u010di tvrd\u00fdm metrik\u00e1m, je jejich vysv\u011btlen\u00edm.<\/p>\n NPS (Net Promoter Score, metrika m\u011b\u0159\u00edc\u00ed ochotu z\u00e1kazn\u00edka doporu\u010dit firmu) v\u00e1m \u0159ekne, kolik lid\u00ed je ochotno v\u00e1s doporu\u010dit. Ne\u0159ekne v\u00e1m pro\u010d. Kdy\u017e ale NPS polo\u017e\u00edte vedle emo\u010dn\u00ed mapy stejn\u00e9 cesty, obvykle uvid\u00edte, \u017ee propad sk\u00f3re p\u0159esn\u011b kop\u00edruje bod, kde emo\u010dn\u00ed k\u0159ivka pad\u00e1 nejn\u00ed\u017e, a \u017ee d\u016fvod, pro\u010d lid\u00e9 odch\u00e1zej\u00ed i p\u0159es technicky bezchybn\u00fd proces, je skoro v\u017edy emo\u010dn\u00ed: pocit ignorov\u00e1n\u00ed, pocit ztr\u00e1ty kontroly, pocit, \u017ee s nimi firma jedn\u00e1 jako s \u010d\u00edslem tiketu. Forresterova data to potvrzuj\u00ed na makro\u00farovni: efektivita a snadnost sice u mnoha firem v posledn\u00edch letech stagnuj\u00ed nebo se dokonce zhor\u0161uj\u00ed, ale pr\u00e1v\u011b emo\u010dn\u00ed kvalita z\u016fst\u00e1v\u00e1 t\u00edm, co d\u011bl\u00ed firmy, kter\u00e9 rostou, od t\u011bch, kter\u00e9 jen p\u0159e\u017e\u00edvaj\u00ed.<\/p>\n Pro CX t\u00fdm to znamen\u00e1 jedno praktick\u00e9 doporu\u010den\u00ed: k transak\u010dn\u00edm metrik\u00e1m (CES po interakci, CSAT po vy\u0159e\u0161en\u00ed tiketu) v\u017edy p\u0159id\u00e1vejte jednoduchou emo\u010dn\u00ed ot\u00e1zku, a k rela\u010dn\u00edm metrik\u00e1m (NPS, m\u00edra retence, hodnota z\u00e1kazn\u00edka v \u010dase) p\u0159id\u00e1vejte emo\u010dn\u00ed audit kl\u00ed\u010dov\u00fdch vrchol\u016f a konc\u016f cesty. Teprve tahle kombinace v\u00e1m umo\u017en\u00ed nejen vid\u011bt, \u017ee n\u011bco nefunguje, ale rozum\u011bt, pro\u010d to nefunguje, a hlavn\u011b, kde p\u0159esn\u011b investovat omezenou energii t\u00fdmu tak, aby se to projevilo i v \u010d\u00edslech, kter\u00e1 \u010dte veden\u00ed.<\/p>\n Z\u00e1kazn\u00edci v\u00e1m nikdy nebudou vd\u011b\u010dn\u00ed za bezchybn\u00fd proces, kter\u00fd si nepamatuj\u00ed. Budou v\u00e1m v\u011brn\u00ed za moment, ve kter\u00e9m se u v\u00e1s c\u00edtili dob\u0159e, p\u0159esn\u011b kdy\u017e na tom nejv\u00edc z\u00e1le\u017eelo.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Zkuste si vybavit posledn\u00ed let, kter\u00fdm jste let\u011bli. Nejsp\u00ed\u0161 si […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":7552,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[53,72],"tags":[70],"class_list":["post-7548","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-zakaznicke-cesty","category-vsechny-clanky","tag-featured"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7548","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7548"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7548\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7558,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7548\/revisions\/7558"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7552"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7548"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7548"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7548"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Jak zmapovat emo\u010dn\u00ed k\u0159ivku, ani\u017e byste si ji jen vymysleli<\/h2>\n
Pro\u010d rozhoduj\u00ed vrcholy a konec, ne pr\u016fm\u011br<\/h2>\n
Frustrace jako p\u0159\u00edle\u017eitost, ne jako \u0161koda<\/h2>\n
Propojen\u00ed s tvrd\u00fdmi \u010d\u00edsly<\/h2>\n