P\u0159ed p\u00e1r lety jsem sed\u011bla na workshopu, kde jsme t\u0159i hodiny lepili barevn\u00e9 l\u00edste\u010dky na balic\u00ed pap\u00edr nata\u017een\u00fd p\u0159es celou zaseda\u010dku. Na konci dne jsme m\u011bli n\u00e1dhernou mapu z\u00e1kaznick\u00e9 cesty. Emoce v ka\u017ed\u00e9 f\u00e1zi, bolestiv\u00e9 body zv\u00fdrazn\u011bn\u00e9 \u010derven\u011b, momenty pravdy podtr\u017een\u00e9. Byla jsem z toho nad\u0161en\u00e1, tak nad\u0161en\u00e1, \u017ee jsem si to d\u00edlo vyfotila z n\u011bkolika \u00fahl\u016f.<\/p>\n
O t\u0159i m\u011bs\u00edce pozd\u011bji jsem tu mapu na\u0161la srolovanou za sk\u0159\u00edn\u00ed v t\u00e9\u017ee zaseda\u010dce. Nikdo se k n\u00ed nevr\u00e1til. Nezm\u011bnilo se nic.<\/strong><\/p>\n Tohle nen\u00ed ojedin\u011bl\u00fd z\u00e1\u017eitek. Je to skoro ritu\u00e1l. Firmy investuj\u00ed t\u00fddny do sb\u011bru dat, des\u00edtky hodin mana\u017eersk\u00e9ho \u010dasu do workshop\u016f, a v\u00fdsledkem je artefakt<\/strong>, kter\u00fd vypad\u00e1 skv\u011ble na intranetu a ned\u011bl\u00e1 nic pro to, aby se z\u00e1kazn\u00edk\u016fm \u017eilo l\u00e9pe. Forrester ve sv\u00e9 anal\u00fdze praxe journey mappingu popisuje p\u0159esn\u011b tenhle vzorec: mapy po dokon\u010den\u00ed ztr\u00e1cej\u00ed dynamiku a postupn\u011b se st\u00e1vaj\u00ed jen dal\u0161\u00edm archivovan\u00fdm v\u00fdstupem v\u00fdzkumu, kter\u00fd le\u017e\u00ed vedle ostatn\u00edch (Forrester, Mapping The Customer Journey). Firmy, kter\u00e9 z toho dok\u00e1zaly n\u011bco vyt\u011b\u017eit, podle stejn\u00e9 anal\u00fdzy d\u011blaly v z\u00e1sad\u011b dv\u011b v\u011bci: mapu skute\u010dn\u011b sd\u00edlely nap\u0159\u00ed\u010d organizac\u00ed, ne jen v t\u00fdmu, kter\u00fd ji vytvo\u0159il, a insighty z n\u00ed systematicky m\u011bnily v konkr\u00e9tn\u00ed kroky, m\u00edsto aby \u010dekaly, a\u017e se samy n\u011bjak provedou.<\/p>\n To druh\u00e9 je ten t\u011b\u017e\u0161\u00ed \u00fakol. A je to p\u0159esn\u011b m\u00edsto, kde se rozhoduje, jestli byla mapa investice, nebo jen hezk\u00fd obr\u00e1zek.<\/p>\n Ne\u017e se pust\u00edm do toho, co d\u011blat jinak, stoj\u00ed za to zeptat se, pro\u010d tolik firem tenhle krok mine. Odpov\u011b\u010f najdeme v jednom z nejcitovan\u011bj\u0161\u00edch v\u00fdzkum\u016f v oboru z\u00e1kaznick\u00e9 zku\u0161enosti. Bain & Company v roce 2005 oslovili 362 firem a zjistili, \u017ee 80 % z nich v\u011b\u0159ilo, \u017ee sv\u00fdm z\u00e1kazn\u00edk\u016fm poskytuje nadstandardn\u00ed z\u00e1\u017eitek. Kdy\u017e se stejn\u00e1 ot\u00e1zka polo\u017eila z\u00e1kazn\u00edk\u016fm t\u011bch firem, souhlasilo jen 8 % z nich (Bain & Company, Closing the Delivery Gap, 2005). Ten rozd\u00edl se od t\u00e9 doby p\u0159ezd\u00edv\u00e1 „delivery gap“<\/em>, tedy propast mezi t\u00edm, co si firma mysl\u00ed, \u017ee dod\u00e1v\u00e1, a t\u00edm, co skute\u010dn\u011b za\u017e\u00edv\u00e1 z\u00e1kazn\u00edk.<\/strong><\/p>\n Bain v t\u00e9\u017ee studii \u0161el je\u0161t\u011b o krok d\u00e1l a zeptal se, pro\u010d ta propast vznik\u00e1. Jeden z hlavn\u00edch d\u016fvod\u016f: jen 30 % firem ve vzorku m\u011blo funk\u010dn\u00ed zp\u011btnovazebn\u00ed smy\u010dku, tedy systematick\u00fd proces, kter\u00fd by informace od z\u00e1kazn\u00edk\u016f skute\u010dn\u011b vracel zp\u00e1tky do rozhodov\u00e1n\u00ed (Bain & Company, 2005). Jin\u00fdmi slovy, firmy sb\u00edraly data, ale neum\u011bly je ob\u011bhnout zp\u00e1tky do organizace tak, aby n\u011bco zm\u011bnila. Journey mapa je v tomhle ohledu jen dal\u0161\u00ed forma sb\u011bru dat<\/strong>. Pokud za n\u00ed nestoj\u00ed mechanismus, kter\u00fd z n\u00ed ud\u011bl\u00e1 rozhodnut\u00ed, skon\u010d\u00ed p\u0159esn\u011b tam, kde skon\u010dila ta moje, za sk\u0159\u00edn\u00ed.<\/p>\n Dobr\u00e1 mapa cesty typicky odhal\u00ed deset, patn\u00e1ct, klidn\u011b dvacet bolestiv\u00fdch bod\u016f. To je probl\u00e9m s\u00e1m o sob\u011b. Firma s omezenou kapacitou nem\u016f\u017ee \u0159e\u0161it dvacet v\u011bc\u00ed najednou, a pokus se o to obvykle skon\u010d\u00ed t\u00edm, \u017ee se neud\u011bl\u00e1 po\u0159\u00e1dn\u011b nic.<\/p>\n Praktick\u00fd filtr, kter\u00fd funguje dob\u0159e, kombinuje dv\u011b osy: dopad na z\u00e1kazn\u00edka a n\u00e1ro\u010dnost \u0159e\u0161en\u00ed. Dopad se d\u00e1 odhadnout z dat, kter\u00e1 u\u017e na map\u011b m\u00e1te, tedy z frekvence, s jakou z\u00e1kazn\u00edci danou f\u00e1zi cesty proch\u00e1z\u00ed, z toho, jak siln\u011b ovliv\u0148uje jejich emo\u010dn\u00ed stav, a z toho, kolik z\u00e1kazn\u00edk\u016f v dan\u00e9m bod\u011b cestu opou\u0161t\u00ed nebo si st\u011b\u017euje. N\u00e1ro\u010dnost \u0159e\u0161en\u00ed se posuzuje realisti\u010dt\u011bji: vy\u017eaduje to zm\u011bnu jednoho procesu, nebo z\u00e1sah do syst\u00e9mu, kter\u00fd se dot\u00fdk\u00e1 p\u011bti odd\u011blen\u00ed?<\/p>\n Bain ve zm\u00edn\u011bn\u00e9 studii formuloval t\u0159i principy, kter\u00e9 odd\u011bluj\u00ed firmy, je\u017e propast mezi vn\u00edm\u00e1n\u00edm a realitou skute\u010dn\u011b zav\u00edraj\u00ed, od t\u011bch, kter\u00e9 o tom jen mluv\u00ed. Firmy identifikuj\u00ed sv\u00e9 nejd\u016fle\u017eit\u011bj\u0161\u00ed z\u00e1kazn\u00edky a rozum\u00ed jejich pot\u0159eb\u00e1m, navrhuj\u00ed nab\u00eddku \u0161itou p\u0159esn\u011b na m\u00edru t\u011bmto pot\u0159eb\u00e1m a ka\u017edou interakci se z\u00e1kazn\u00edkem berou jako vz\u00e1cn\u00fd zdroj, ne jako rutinn\u00ed \u00fakon (Bain & Company, 2005). P\u0159elo\u017eeno do jazyka journey mappingu to znamen\u00e1: neza\u010d\u00ednejte tam, kde je probl\u00e9m nejviditeln\u011bj\u0161\u00ed, ale tam, kde se prot\u00edn\u00e1 s va\u0161\u00edm nejcenn\u011bj\u0161\u00edm segmentem z\u00e1kazn\u00edk\u016f<\/strong>. Bod, kter\u00fd tr\u00e1p\u00ed okrajovou skupinu jednou za \u010das, po\u010dk\u00e1. Bod, kter\u00fd se opakovan\u011b dot\u00fdk\u00e1 z\u00e1kazn\u00edk\u016f s vysokou hodnotou, ne.<\/p>\n Tenhle v\u00fdb\u011br m\u00e1 b\u00fdt explicitn\u00ed a zapsan\u00fd, ne jen v\u011bc, o kter\u00e9 se ml\u010dky v\u00ed. Vytvo\u0159te si kr\u00e1tk\u00fd seznam t\u0159\u00ed a\u017e p\u011bti priorit s jasn\u00fdm zd\u016fvodn\u011bn\u00edm, pro\u010d zrovna tyhle, a ten seznam sd\u00edlejte se stejnou vervou, s jakou jste sd\u00edleli samotnou mapu. Priorita, kterou nikdo mimo CX t\u00fdm nezn\u00e1, se implementuje jen n\u00e1hodou.<\/p>\n Tohle je moment, kdy se journey mapping l\u00e1me na dv\u011b kategorie firem. V t\u00e9 prvn\u00ed t\u00fdm, kter\u00fd mapu vytvo\u0159il, formuluje doporu\u010den\u00ed a pak \u010dek\u00e1, a\u017e je n\u011bkdo jin\u00fd provede. V t\u00e9 druh\u00e9 m\u00e1 ka\u017ed\u00e1 f\u00e1ze cesty jasn\u011b jmenovan\u00e9ho vlastn\u00edka, kter\u00fd za v\u00fdsledek v dan\u00e9 f\u00e1zi odpov\u00edd\u00e1 <\/strong>bez ohledu na to, kolik odd\u011blen\u00ed se do n\u00ed prom\u00edt\u00e1.<\/p>\n Z\u00e1kaznick\u00e1 cesta toti\u017e skoro nikdy nekop\u00edruje organiza\u010dn\u00ed strukturu firmy. Klientka \u017e\u00e1daj\u00edc\u00ed o hypot\u00e9ku proch\u00e1z\u00ed marketingovou kampan\u00ed, digit\u00e1ln\u00edm onboardingem, ov\u011b\u0159en\u00edm dokument\u016f, kontaktn\u00edm centrem, pobo\u010dkou a nakonec schvalovac\u00edm procesem, tedy \u0161esti r\u016fzn\u00fdmi odd\u011blen\u00edmi, z nich\u017e ka\u017ed\u00e9 optimalizuje jen sv\u016fj \u00fasek. V\u00fdsledek je paradoxn\u00ed: ka\u017ed\u00fd t\u00fdm d\u011bl\u00e1 svou pr\u00e1ci dob\u0159e, a z\u00e1kaznice p\u0159esto na cest\u011b nar\u00e1\u017e\u00ed na z\u00e1drhele, proto\u017ee se nikdo nec\u00edt\u00ed odpov\u011bdn\u00fd za p\u0159echody mezi jednotliv\u00fdmi kroky.<\/p>\n Praktick\u00e9 \u0159e\u0161en\u00ed, ke kter\u00e9mu se \u010d\u00edm d\u00e1l v\u00edc firem uchyluje, je role takzvan\u00e9ho vlastn\u00edka cesty (v odborn\u00e9 literatu\u0159e se \u010dasto objevuje anglick\u00fd term\u00edn journey owner). Je to \u010dlov\u011bk nebo t\u00fdm, kter\u00fd nemus\u00ed m\u00edt p\u0159\u00edmou kontrolu nad v\u0161emi odd\u011blen\u00edmi, kter\u00fdmi cesta proch\u00e1z\u00ed, ale m\u00e1 mand\u00e1t sledovat metriky nap\u0159\u00ed\u010d celou cestou, svol\u00e1vat lidi z r\u016fzn\u00fdch t\u00fdm\u016f k \u0159e\u0161en\u00ed konkr\u00e9tn\u00edch z\u00e1drhel\u016f a eskalovat, kdy\u017e se n\u011bco zasekne na hranici mezi odd\u011blen\u00edmi. Vedle vlastn\u00edka cel\u00e9 cesty d\u00e1v\u00e1 smysl m\u00edt i vlastn\u00edky jednotliv\u00fdch f\u00e1z\u00ed, tedy lidi zodpov\u011bdn\u00e9 za konkr\u00e9tn\u00ed \u00fasek, kte\u0159\u00ed vlastn\u00edkovi cesty reportuj\u00ed.<\/p>\n Bez t\u00fdhle struktury se st\u00e1v\u00e1 p\u0159esn\u011b to, co jsem vid\u011bla mockr\u00e1t: doporu\u010den\u00ed z mapy skon\u010d\u00ed v prezentaci, ka\u017ed\u00fd p\u0159ik\u00fdvne, \u017ee je to d\u016fle\u017eit\u00e9, a pak se nic nestane, proto\u017ee form\u00e1ln\u011b to nebyl \u00fakol nikoho konkr\u00e9tn\u00edho.<\/p>\n Tady se dost\u00e1v\u00e1me k \u010d\u00e1sti, kterou firmy podce\u0148uj\u00ed nejv\u00edc. Journey mapa vznikl\u00e1 jako jednor\u00e1zov\u00fd projekt za\u010d\u00edn\u00e1 st\u00e1rnout ve chv\u00edli, kdy se vytiskne. Z\u00e1kazn\u00edci m\u011bn\u00ed chov\u00e1n\u00ed, p\u0159ib\u00fdvaj\u00ed nov\u00e9 kan\u00e1ly, konkurence uv\u00e1d\u00ed nov\u00e9 produkty a to, co bylo p\u0159esn\u00e9 p\u0159ed rokem, dnes u\u017e nemus\u00ed sed\u011bt.<\/p>\n \u0158e\u0161en\u00ed nen\u00ed napl\u00e1novat si „revizi mapy jednou ro\u010dn\u011b“<\/em> a hotovo. Kalend\u00e1\u0159n\u00ed cyklus je lep\u0161\u00ed ne\u017e nic, ale skute\u010dn\u011b \u017eiv\u00e1 mapa reaguje na sign\u00e1ly z dat, ne jen na datum v di\u00e1\u0159i. Pokud v\u00e1m prudce naroste po\u010det st\u00ed\u017enost\u00ed v jedn\u00e9 f\u00e1zi cesty, pokud spust\u00edte nov\u00fd produkt nebo kan\u00e1l, pokud se zm\u011bn\u00ed kl\u00ed\u010dov\u00fd proces na pozad\u00ed, je to sign\u00e1l k aktualizaci bez ohledu na to, kdy m\u011bla prob\u011bhnout ta pl\u00e1novan\u00e1.<\/p>\n V praxi to znamen\u00e1 propojit mapu s pr\u016fb\u011b\u017en\u00fdmi zdroji dat, tedy s v\u00fdsledky spokojenosti po jednotliv\u00fdch f\u00e1z\u00edch<\/strong>, s anal\u00fdzou hovor\u016f v kontaktn\u00edm centru, s daty o opu\u0161t\u011bn\u00ed cesty v digit\u00e1ln\u00edch kan\u00e1lech. Mapa p\u0159est\u00e1v\u00e1 b\u00fdt statick\u00fdm obr\u00e1zkem a st\u00e1v\u00e1 se sp\u00ed\u0161 \u017eiv\u00fdm dokumentem, ke kter\u00e9mu se t\u00fdm vrac\u00ed p\u0159i ka\u017ed\u00e9m \u010dtvrtletn\u00edm review, dopl\u0148uje ho o nov\u00e1 zji\u0161t\u011bn\u00ed a \u0161krt\u00e1 body, kter\u00e9 se mezit\u00edm vy\u0159e\u0161ily. Pr\u00e1v\u011b tahle pr\u016fb\u011b\u017en\u00e1 p\u00e9\u010de je to, co podle Forrester research odd\u011bluje firmy, kde mapa \u017eije, od t\u011bch, kde skon\u010dila za sk\u0159\u00edn\u00ed jako ta moje.<\/p>\n Posledn\u00ed, a podle m\u011b nejd\u016fle\u017eit\u011bj\u0161\u00ed krok, je zav\u0159\u00edt smy\u010dku. Tedy nejen prov\u00e9st z\u00e1sah na cest\u011b, ale ov\u011b\u0159it, jestli skute\u010dn\u011b zm\u011bnil chov\u00e1n\u00ed nebo pocit z\u00e1kazn\u00edka.<\/p>\n Z\u00e1kladn\u00ed pravidlo zn\u00ed: ne\u017e cokoliv na cest\u011b zm\u011bn\u00edte, zaznamenejte si v\u00fdchoz\u00ed stav konkr\u00e9tn\u00ed metriky pro danou f\u00e1zi.<\/strong> Nemus\u00ed to b\u00fdt komplikovan\u00e9. Sta\u010d\u00ed sledovat spokojenost (CSAT, tedy Customer Satisfaction Score, ukazatel m\u011b\u0159\u00edc\u00ed, jak byl z\u00e1kazn\u00edk spokojen\u00fd s konkr\u00e9tn\u00ed interakc\u00ed) nebo m\u00edru doporu\u010den\u00ed (NPS, Net Promoter Score, metrika sleduj\u00edc\u00ed ochotu z\u00e1kazn\u00edka doporu\u010dit firmu ostatn\u00edm) p\u0159\u00edmo u dot\u010den\u00e9 f\u00e1ze cesty, ne jen jako celkov\u00e9 \u010d\u00edslo za celou firmu. Po z\u00e1sahu tu samou metriku sledujte znovu, ide\u00e1ln\u011b po dostate\u010dn\u011b dlouh\u00e9 dob\u011b, aby se projevil skute\u010dn\u00fd efekt, ne jen kr\u00e1tkodob\u00e1 reakce na novinku.<\/p>\n Pr\u00e1v\u011b granularita je tu kl\u00ed\u010dov\u00e1. Celofiremn\u00ed NPS se h\u00fdbe pomalu a je ovlivn\u011bn\u00fd des\u00edtkami faktor\u016f najednou, tak\u017ee z n\u011bj t\u011b\u017eko pozn\u00e1te, jestli zabral konkr\u00e9tn\u011b v\u00e1\u0161 z\u00e1sah v konkr\u00e9tn\u00ed f\u00e1zi cesty. Metrika nav\u00e1zan\u00e1 na jeden bod cesty v\u00e1m d\u00e1 mnohem \u010dist\u0161\u00ed sign\u00e1l. K tomu se hod\u00ed takzvan\u00e1 driver anal\u00fdza, tedy hled\u00e1n\u00ed, kter\u00e9 konkr\u00e9tn\u00ed aspekty zku\u0161enosti nejsiln\u011bji souvis\u00ed s celkov\u00fdm hodnocen\u00edm, proto\u017ee v\u00e1m uk\u00e1\u017ee, jestli je bod, kter\u00fd jste opravili, skute\u010dn\u011b jeden z t\u011bch, kter\u00e9 z\u00e1kazn\u00edkovo vn\u00edm\u00e1n\u00ed t\u00e1hnou nahoru nebo dol\u016f.<\/p>\n Souvislost mezi zlep\u0161uj\u00edc\u00ed se loajalitou a r\u016fstem firmy p\u0159itom nen\u00ed jen intuice. Frederick Reichheld ve sv\u00e9m pr\u016flomov\u00e9m \u010dl\u00e1nku pro Harvard Business Review popsal anal\u00fdzu nap\u0159\u00ed\u010d n\u011bkolika odv\u011btv\u00edmi, ve kter\u00e9 firmy s nejvy\u0161\u0161\u00edm NPS rostly zhruba dvakr\u00e1t a\u017e dva a p\u016fl kr\u00e1t rychleji ne\u017e konkurence ve stejn\u00e9m oboru (Reichheld, The One Number You Need to Grow, Harvard Business Review, 2003). Pr\u00e1ce s konkr\u00e9tn\u00edmi body na cest\u011b je zp\u016fsob, jak k tomu r\u016fstu re\u00e1ln\u011b p\u0159isp\u011bt, ne jen doufat, \u017ee se projev\u00ed s\u00e1m.<\/strong><\/p>\n A stejn\u011b d\u016fle\u017eit\u00e9 je z\u00e1sah z\u00e1kazn\u00edk\u016fm p\u0159iznat. Vra\u0165te se k lidem, kte\u0159\u00ed si na dan\u00fd probl\u00e9m st\u011b\u017eovali, a dejte jim v\u011bd\u011bt, \u017ee se n\u011bco zm\u011bnilo.<\/strong> Nen\u00ed to jen gesto zdvo\u0159ilosti. Je to zp\u016fsob, jak si ov\u011b\u0159it z prvn\u00ed ruky, jestli z\u00e1sah skute\u010dn\u011b \u0159e\u0161\u00ed to, co z\u00e1kazn\u00edci vn\u00edmali jako probl\u00e9m, a jak rychle si d\u00edky tomu vytv\u00e1\u0159\u00edte reputaci firmy, kter\u00e1 na zp\u011btnou vazbu skute\u010dn\u011b reaguje, ne jen sb\u00edr\u00e1.<\/p>\n Kdy\u017e se dnes d\u00edv\u00e1m na tu srolovanou mapu za sk\u0159\u00edn\u00ed, nevid\u00edm v n\u00ed ne\u00fasp\u011bch workshopu. Ten den pr\u00e1ce byl dobr\u00fd, data byla p\u0159esn\u00e1, post\u0159ehy byly cenn\u00e9. Chyb\u011blo to, co m\u00e1 p\u0159ij\u00edt potom: jasn\u00e1 priorita, jmenovan\u00fd vlastn\u00edk, mechanismus na udr\u017eov\u00e1n\u00ed mapy na\u017eivu a zp\u016fsob, jak poznat, \u017ee se n\u011bco skute\u010dn\u011b zlep\u0161ilo.<\/strong><\/p>\n Journey mapa sama o sob\u011b nikoho nezachr\u00e1n\u00ed. Je to sp\u00ed\u0161 diagnostika ne\u017e l\u00e9k. Hodnotu j\u00ed d\u00e1 a\u017e to, co s n\u00ed firma ud\u011bl\u00e1 d\u00e1l, a p\u0159esn\u011b tahle posledn\u00ed m\u00edle rozhoduje o tom, jestli byla investice do mapov\u00e1n\u00ed smyslupln\u00e1, nebo jestli za t\u0159i m\u011bs\u00edce skon\u010d\u00ed tam, kde skon\u010dila ta moje.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" P\u0159ed p\u00e1r lety jsem sed\u011bla na workshopu, kde jsme t\u0159i […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":7376,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[72,53],"tags":[70],"class_list":["post-7375","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-vsechny-clanky","category-zakaznicke-cesty","tag-featured"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7375","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7375"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7375\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7377,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7375\/revisions\/7377"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7376"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7375"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7375"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.insightsofa.com\/cs\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7375"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Pro\u010d se to tak \u010dasto nepovede<\/h2>\n
Jak z mapy vyt\u011b\u017eit priority, ne jen post\u0159ehy<\/h2>\n
Kdo dr\u017e\u00ed odpov\u011bdnost, aby se z priority stal skutek<\/h2>\n
Jak mapu udr\u017eet na\u017eivu<\/h2>\n
Jak poznat, \u017ee z\u00e1sah opravdu zabral<\/h2>\n
Mapa jako n\u00e1stroj, ne jako c\u00edl<\/h2>\n