Share article
Ondřej Borovička je jedním z nejzkušenějších CX profesionálů na českém trhu. Osmnáct let budoval customer experience zevnitř velkých firem jako Avast, ČSOB, Air Bank nebo T-Mobile.
Dnes působí jako fractional CXO a CX partner pro firmy v Česku, na Slovensku i v zahraničí, kde pomáhá vedení dělat rozhodnutí, která se skutečně promítnou do byznysu – nejen do prezentací. Po letech v korporátech založil s bývalými kolegy SentricityCX, kde pomáhají firmám dělat správná rozhodnutí, která vedou k růstu díky spokojeným zákazníkům. Pracují napříč Evropou i v Africe. Sám k tomu působí jako fractional CXO a CX partner pro vedení firem, kterým pomáhá promítnout zákaznickou zkušenost do byznysu – ne jen do prezentací.
Vedle konzultační praxe se věnuje i mentoringu mladších CX lidí a patří mezi hlasy, které v Česku otevírají téma, jak z CX udělat skutečnou obchodní disciplínu, nejen sbírku dotazníků.
Ondro, jako člověk, který roky poslouchá stížnosti a připomínky zákazníků napříč obory, máte vy sám nějakou „customer experience“ z běžného života, která Vás jako profesionála pořádně vytočila?
Mám jednu čerstvou. Minulý týden jsem se hlásil na jeden běh, příšerná zkušenost. Neresponzivní stránka, nelogická, hrůza. Mám ale raději ty pozitivní příběhy. A líbí se mi ty obyčejné, každodenní. Malá pekárna, restaurace, obchůdky, kde o CX nepřemýšlí jako o “disciplíně”, ale mají to prostě v sobě. Tam je to radost pozorovat, jak se všechny ty marketingové / CX poučky stávají realitou. Příkladem pekárna Hvězda na Petřinách v Praze. Tam lidi rádi chodí vystát frontu, zaplatí výrazně vyšší cenu, a ještě o tom všem vyprávějí. Já jejich chleba vozím jako dárek:) To mě baví, vidět to naživo, mám radost za ně.
Prošel jste si Avast, ČSOB, Air Bank i T-Mobile – kde jste zažil ten úplně nejlepší pocit „tohle jsme pro zákazníka fakt vyřešili dobře“?
Každá ta firma je nebo byla v trochu jiné situaci. Avast v prudkém růstu, ČSOB jako dominantní hráč, Air Bank jako challenger. Air Bank se budovala od začátku na zákazníkovi, v tom to bylo odlišné a asi i v některých situacích jednodušší. Určitě v každé té firmě jsem zažil něco, co bylo “je to super”. Ale asi jenom v Air Bank bych mohl říct, že se jeden projekt mobilního onboardingu zdržel a protahoval, protože to řešení, které jsme měli, nebylo prostě zákaznicky dost dobré. A tak jsme si museli sáhnout do svědomí a nedělat to jednoduché sobě, ale zákazníkům. Interně nás to stálo více sil, zákaznicky to pak ale bylo velmi úspěšné.
V profilu máte „CX Program Setup & Restart“ dá se popsat nějaký konkrétní moment, kdy jste přišel do firmy a poznal jste, že tady se musí začít úplně od nuly?
Že bych přišel do firmy, kde se začíná úplně od nuly, to už se dnes moc nestává. Většina organizací už nějakým způsobem CX dělá. Sbírá zpětnou vazbu, měří NPS nebo realizuje jednotlivé zákaznické iniciativy. Startovní bod tedy obvykle není nula.
Skutečný “bod nula” ale poznáte jinak. Zeptáte se členů vedení, co pro ně znamená dobrá zákaznická zkušenost nebo jaký zákaznický slib jejich firma vlastně dává. A dostanete pět různých odpovědí. V tu chvíli víte, že problém není v tom, že by firma neměřila nebo neposlouchala zákazníky. Ale v tom, že nemají definovaný směr. A to potom ten chudák CX manažer, pokud tam je. Když děláme tyto “ladicí” workshopy, tak tam dochází opravdu k hodně “AHA momentům”:)
Kdybyste měl jmenovat jednu věc, kterou firmy skoro vždycky podcení, když se do CX pouštějí poprvé, co by to bylo?
Právě to sladění očekávání, směru a pochopení, co to je vlastně CX a co to pro danou firmu znamená. Není to NPS, není to customer support, není to klíčenka jako dárek. A pak to, že se vytvoří CX role někde “ve sklepě” a je odškrtnuto “jsme customer centric”. Ale ono se nic nestane, jenom ten CX tým bude mít hodně těžký život. Přitom vlastně ultimátním cílem CX týmu by mělo být to, že se časem sám zruší, že už nebude potřeba:) Zní to divně, uznávám, ale je to tak.
Fractional CXO je pořád v Česku dost neobvyklá role. Jak jste se k ní vlastně dostal a co Vás na ní baví víc než na klasické zaměstnanecké pozici?
V Česku je ten název zatím poměrně neobvyklý, ale potřeba, kterou řeší, tu existuje už dlouho. Vím, že někteří kolegové pracují jako interim CX a je to skvělý model, když firma potřebuje někoho, kdo bude CX řídit na denní bázi.
Fractional CXO je trochu jiná role. Ve zkratce – interim CX leader řídí CX, zatímco fractional CXO pomáhá vedení dělat správná rozhodnutí o CX.
Mě na tom baví právě ta kombinace strategického rozhledu spolu s praktickou exekucí. Co je na tom dobré, je to, že firma získává seniorní pohled za zlomek full time (nemusím tam být každý den, stačí např 2 dny v týdnu). Další výhoda je, že se dá začít velmi rychle a vybudovat tak momentum. A neposlední výhodou je, že fractional je takový zajímavý hybrid mezi “jsem dost uvnitř, ale pořád taky venku”. Taková královna koloběžka. Jsem dost uvnitř firmy, abych rozuměl jejím lidem, datům a každodenní realitě, a zároveň si zachovávám odstup, díky kterému můžu otevírat citlivá témata, moderovat diskuse mezi jednotlivými týmy a přinášet objektivní pohled. Nemám nad sebou ten meč “co si o mně budou myslet”.
SentricityCX pracuje s AI dashboardem pro sledování cesty zákazníka – kde jste byl sám překvapený, co AI dokázala odhalit, co by člověk sám nenašel?
Tam to ani není o tom, co by člověk nenašel, ale o rychlosti, jakou to najde. Ten nástroj funguje na analýze zpětné vazby a identifikaci friction points v journey. Skvělé je to tedy na to, že se dokážete rychle zorientovat. A hlídat si změny, drivery v čase. Stejně ale pak vždy doporučuji, pokud najdeme nějaké oblasti, kde to opravdu bolí, tak jít do detailu a udělat si detailní “ruční” mapu a hlubší analýzu. AI vám dá zpět to, co do ní vložíte. A ty insighty, politiky, procesy, vztahy se tam pořád vkládají špatně.
Jak vypadá takový rozhovor s vedením, kterému musíte obhájit, že CX není jen „hezká věc navíc“, ale má vracet peníze?
Představte si, že jste na boardu a prezentuje dokonalou customer journey, identifikované momenty pravdy, víte přesně, kde to drhne, a víte, kde zlepšit zážitek. Když skončíte tím, tak na 100% přijde ta zákeřná, ale správná otázka “so what?”. To nikdo moc nechce slyšet:)
Ale když na ni umíte odpovědět, tak vás začnou brát vážně. V jedné firmě jsme na ni dokázali odpovědět. Díky spolupráci s týmem CFO jsme dokázali definovat hodnotu růstu CX. Bylo to v jednotkách milionů dolarů za jeden bod růstu. V tu chvíli jsme měli pozornost. Když k tomu přidáte kromě této “strategické” číslovky i dobrou disciplínu v oceňování, kolik stojí, který pain point, tak máte velmi jednodušší život. Prioritizační mechanismy firem jsou často nemilosrdné a vy jako CX potřebujete číslo. Ať už kladné (na výnos), nebo záporné (na náklad). K tomu je zásadní znát nejenom kolik je to NPS, ale taky co ho drivuje, kde to vzniká a co je příčina. Pak umíte říct, že odstraněním něčeho ušetříte zákazníkům volání na support, což už je jednoduše měřitelné. To je jazyk, kterým vedení mluví a který chtějí slyšet. Budou rozumět tomu, o čem rozhodují, a vám to dá neskutečnou sílu.
Pracoval jste jak v bankách, tak v kyberbezpečnostní firmě, v čem se podle Vás nejvíc liší to, jak tam lidé přemýšleli o zákaznících?
Překvapivě bych neřekl, že rozhodující je odvětví. V bance i v kyberbezpečnostní firmě najdete lidi, kteří mají skvělý cit pro zákazníka a bojují za něj, stejně jako takové, kterým je to v zásadě jedno.
Mnohem větší vliv mají jiné faktory. Jestli firma prudce roste, brání svůj tržní podíl nebo je pod tlakem kvartálních výsledků. Právě to určuje její priority i prostor, který dostává zákaznická zkušenost. CX totiž není disciplína na měsíc ani na jedno čtvrtletí.
Kdybych ale přece jen měl vypíchnout jeden rozdíl, pak je to globální rozměr. U největších českých bank se bavíme o jednotkách milionů klientů. V Avastu to bylo přes 500 milionů uživatelů po celém světě. Tam do hry vstupují kulturní rozdíly. To, co jeden národ považuje za skvělou zkušenost, může jiný hodnotit úplně jinak. Pamatuji si, jak nám to zamotalo hlavu u NPS. Stejný produkt měl v Japonsku záporné NPS, zatímco v Brazílii přes +60. Člověk si pak rychle uvědomí, že samotné číslo ještě nic neříká. Nejdřív musíte pochopit kontext, teprve potom můžete dělat správná rozhodnutí.
Co byste dnes poradil sám sobě, kdybyste se vrátil na začátek kariéry v CX?
To je krásná otázka. A odpověď se mi na ni mění, jak člověk získává zkušenosti. Před rokem bych vám možná řekl něco jiného než dnes:)
- Nebuď AI fanatik – je to dobrá inspirace, ne vždy faktografie.
- Start small, grow big. Řím nepostavili za den. Nechtěj všechno změnit hned.
- Podpora a shoda na managementu, to je zásadní – bez toho to nejde a člověk často končí u sběru zpětné vazby.
- Nebuď šampion slepých uliček – najdi si mentora, co to už prošel. AI to není.
- Lidi mají rádi příběhy – dej dohromady CX story, plán/směr a odpověď na “so what”.
Jako mentor asi slýcháte pořád podobné otázky od mladších lidí v oboru – jaká je ta, na kterou odpovídáte nejraději?
Já bych asi ani neřekl, že je jedna otázka, která by se opakovala. Každý řeší něco jiného, zaměřujeme se během mentoringu na konkrétní oblasti, jedeme do hloubky a pak z toho vyplouváme. Klasická analýza a syntéza. Ta témata jsou díky tomu různá. Od toho, jak správně nastavit měření spokojenosti, po to, jak propsat CX do firmy, až po storytelling prezentace.
Kam se podle Vás CX posune v příštích letech – a je něco, co Vás na tom směru spíš znepokojuje, než těší?
To je těžká otázka a takové si nechávám na procházky se psem do lesa. Zatím jsem tam ale tu křišťálovou kouli ještě nenašel. 🙂
Ještě před pár lety bylo nejtěžší získat kvalitní insighty a data. Dnes je díky AI získáte během pár minut. To je skvělá zpráva, ale zároveň i riziko. S daty přichází spousta šumu a bude čím dál důležitější umět rozlišit skutečný signál. Nechcete přece investovat miliony do změny na základě halucinace z jednoho promptu.
Myslím, že se CX bude v příštích letech posouvat z „knowing“ do „doing“. Naslouchat zákazníkům dnes umí téměř každá firma. Jen zlomek z nich ale dokáže získané poznatky proměnit ve skutečnou změnu. A právě tam vzniká hodnota. Vidím to i na tom, co dnes firmy poptávají. Už nechtějí další dotazník nebo dashboard. Chtějí vědět, jak nastavit organizaci, tak, aby se změny opravdu děly.
Proto jsem zvědavý, jakou roli bude AI hrát právě tady. Ne při sběru insightů, ale při rozhodování, prioritizaci a zavádění změn. Pokud jednou pomůže zkrotit i lidskou entropii ve firmách – nepsaná pravidla, protichůdné cíle nebo interní politiku – bude to podle mě mnohem větší revoluce než samotná analýza dat.
